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1 DEFINIZIONE CLASSICA DI MARKETING Complesso di attività di unimpresa che vanno dalla ideazione di un prodotto o di un servizio alla loro utilizzazione.

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1 1 DEFINIZIONE CLASSICA DI MARKETING Complesso di attività di unimpresa che vanno dalla ideazione di un prodotto o di un servizio alla loro utilizzazione da parte del consumatore. Definizione tratta da G.Pellicelli (1999).

2 2 Insieme di attività mediante le quali unorganizzazione mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni, rendendo loro disponibili, mediante lo scambio, prodotti o servizi, oppure sostenendo idee o affermanovalori. DEFINIZIONE MODERNA (ESTESA) DI MARKETING Definizione tratta da G.Pellicelli (1999).

3 3 I REQUISITI DI UN MARKETING EFFICACE Rispondere alle esigenze dei clienti; Creare costantemente vantaggi competitivi; Progettare ed attuare un marketing mix coordinato; Progettare ed attuare un marketing mix adeguato alle risorse disponibili.

4 4 FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (1) Il processo di pianificazione strategica si compone di diverse fasi: Missione e obiettivi di lungo termine dellimpresa. La missione è formulata, in genere, in modo alquanto generico (ad. es. produrre divertimento per il tempo libero). Gli obiettivi sono necessariamente più specifici. Quelli a breve termine costituiscono la traduzione in termini di gestione corrente degli obiettivi a lungo termine.

5 5 DEFINIZIONE MISSIONE (1) PER MISSIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE SI INTENDE LA DESCRIZIONE DELLE RAGIONI DELLA SUA ESISTENZA. ESSA ESPRIME LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UNA IMPRESA, QUELLE CHE DOVREBBERO PERMETTERE ALLA STESSA DI CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI PREFISSATI. DOMANDE CHE E OPPORTUNO PORSI PER POTER DEFINIRE LA MISSIONE: QUALE LA NOSTRA ATTIVITA? CHI E IL NOSTRO POTENZIALE CLIENTE? A COSA ATTRIBUISCE VALORE LA CLIENTELA? IN COSA CONSISTERA LA NOSTRA ATTIVITA IN FUTURO?

6 6 DEFINIZIONE MISSIONE (2) PER LA DEFINZIONE DELLA MISSIONE E NECESSARIO INOLTRE CONSIDERARE CONGIUNTAMENTE I SEGUENTI TRE FATTORI: LA STORIA DELLORGANIZZAZIONE; LE COMPETENZE DISTINTIVE DELLORGANIZZAZIONE; LAMBIENTE DI RIFERIMENTO. FOCALIZZATASUI MERCATI PIUTTOSTO CHE SUI PRODOTTI, SE E REALIZZABILE, MOTIVANTE E SPECIFICA. ALLA FINE DEL PROCESSO DI DEFINIZIONE DELLA MISSIONE, POSSIAMO DIRE DI AVERE OPERATO CORRETTAMENTE SE QUESTULTIMA SI PRESENTA FOCALIZZATA SUI MERCATI PIUTTOSTO CHE SUI PRODOTTI, SE E REALIZZABILE, MOTIVANTE E SPECIFICA.

7 7 FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (2) Analisi interna. In questa fase occorre procedere ad unanalisi delle risorse umane e materiali a disposizione dellimpresa. Analisi dellambiente, sia ambiente attuale che futuro. Scelte strategiche. In questa fase occorre definire con precisione gli obiettivi che si intendono raggiungere, i criteri di decisione da adottare e le regole di azione da rispettare (STRATEGIE AZIENDALI).

8 8 OBIETTIVI Gli obiettivi sono i traguardi che limpresa intende raggiungere, operando nel rispetto della missione aziendale. Tali obiettivi devono essere: specifici; quantificabili; stimolanti.

9 9 LE STRATEGIE AZIENDALI La strategia comporta la scelta delle principali direttive che lorganizzazione dovrà seguire nel perseguimento dei propri obiettivi. Riguardo alle strategie che una organizzazione può perseguire, si distingue tra: strategie aziendali basate sui prodotti/mercati strategie aziendali basate sui prodotti/mercati (matrice prodotto/mercato – Matrice di Ansoff); strategie basate sul vantaggio competitivo strategie basate sul vantaggio competitivo (leadership di costo, differenziazione, focalizzazione); strategie basate sulle discipline del valore strategie basate sulle discipline del valore (eccellenza operativa, leadership di prodotto o stretto rapporto con il cliente)

10 10 Matrice di Ansoff Prodotti Mercati Nuovi Esistenti Nuovi Esistenti Penetrazione di mercato Strappare clienti alla concorrenza; Convincere chi non usa il prodotto a diventare cliente abituale; Convincere i clienti attuali ad aumentare la frequenza di uso del prodotto. Sviluppo del prodotto Diversificazione e sviluppo integrato Sviluppo del mercato Innovazione di prodotto; Sostituzione di vecchi prodotti con nuovi prodotti; Estensione delle linee di prodotto. Nuovi usi dei prodotti esistenti per nuovi clienti; Prodotti esistenti per nuovi segmenti o nuovi mercati geografici. Nuovi prodotti per nuovi mercati; Integrazione verticale Integrazione orizzontale

11 11 DIVERSIFICAZIONE Div.concentrica: la nuova attività è legata alla precedente per qualche aspetto, per uno o più componenti della value-chain. Vecchi e nuovo sono legati, ad esempio, dalla stessa tecnologia, dagli stessi canali distributivi o dallo stesso target. Div.conglomerata: non esiste alcun legame tra vecchio e nuovo tranne quello di concorrere entrambe a generare valore per gli azionisti.

12 12 FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (3) Coordinamento delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi fissati, nei tempi previsti. Realizzazione. A questo riguardo limpresa deve a priori definire linsieme di attività che ha intenzione di concretizzare nel periodo di riferimento del piano strategico. Definizione della struttura organizzativa. Definizione dei sistemi di controllo della struttura organizzativa scelta. Processo integrato. Feedback.

13 13 Analisi SWOT (o TOWS) Questa analisi prende in esame i punti di forza (Strenghts) e di debolezza (Weaknesses) dellimpresa e analizzando lambiente esterno individua opportunità (Opportunities) e minacce (Threath) della stessa. Limpresa dovrebbe predisporre la matrice SWOT.

14 14 SWOT La matrice SWOT è un metodo per stimolare il brainstorming su alternative strategiche che altrimenti il management potrebbe trascurare.

15 15 Rappresentazione grafica Matrice SWOT Fattori interni Fattori esterni Forze (S) elencare da 5 a 10 forze interne Debolezze (W) elencare da 5 a 10 debolezze interne Opportunità (O) elencare da 5 a 10 opportunità esterne Minacce (T) elencare da 5 a 10 minacce esterne Strategia SO Generare strategie che usino le forze per trarre vantaggio dalle opportunità Strategia ST Generare strategie che usino i punti di forza per evitare minacce Strategia WT Generare strategie che rendano minime le debolezze ed evitino minacce Strategia WO Generare strategie che traggano vantaggio dalle opportunità attraverso il superamento delle debolezze

16 16 ANALISI STRATEGICA Lanalisi strategica deve indicare in quali business limpresa ha interesse ad investire, da quali business attualmente serviti è opportuno che limpresa esca e in quali è opportuno ridurre la propria presenza e, quindi, gli investimenti.

17 17 PRINCIPALI STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA La matrice Boston Consulting Group (BCG) La matrice General Electric Profit Impact Market Strategy (PIMS). Questa è una banca dati contenente le informazioni relative a oltre 200 imprese di vari settori.

18 18 La matrice Boston Consulting Group (BCG) Il processo che porta alla costruzione della matrice BCG è articolato in tre fasi: 1. Individuazione e valutazione dei vari prodotti; 2. Confronto tra i vari prodotti mediante una matrice che traccia le loro prospettive future; 3. Definizione degli obiettivi strategici per ciascun prodotto.

19 19 1. Individuazione e valutazione dei prodotti Lindividuazione dei prodotti è fatta sulla base del prodotto/mercato in cui limpresa compete. La valutazione è fatta tenendo in considerazione due aspetti: la quota di mercato relativa (rispetto al rivale di maggiore dimensione) e il ritmo di sviluppo del settore. Se, ad esempio, il rivale ha una QM del 40% e la ns. azienda il 10%, la quota di mercato relativa sarà 10:40 ossia 0,25. Solo nel caso in cui la ns azienda sia leader di mercato, la quota di mercato relativa assumerà un valore superiore ad 1.

20 20 2. Confronto tra i vari prodotti In questa fase si costruisce la matrice BCG, mettendo in ascissa la quota di mercato relativa e in ordinata il ritmo di sviluppo del settore. Quota di mercato relativa alta significa valore >1 e viceversa. Ritmo di sviluppo del settore alto significa maggiore del ritmo di sviluppo generale delleconomia e viceversa. Nella matrice vengono poi collocati i prodotti dellazienda. In questo modo è possibile individuare le Stars, i Cash cows, i Question marks e i Dogs e le strategie associate a queste quattro categorie di prodotti.

21 21 La Matrice BCG Quota di mercato relativa Ritmo di sviluppo del settore Alta Bassa Basso Alto Stars Question marks Cash cows Dogs

22 22 3. Definizione degli obiettivi strategici Lutilizzo della matrice è orientato a massimizzare il futuro sviluppo dellimpresa e la sua redditività. Pertanto, la matrice suggerisce di: * il cash flow in eccesso prodotto dalle cash cow dovrebbe essere indirizzato verso le migliori stars e question marks; * i dogs dovrebbero essere abbandonati; * se ci sono più question marks occorre procedere con una selezione, individuando quelle con maggiori possibilità di sviluppo e redditività; * dotarsi di un portafoglio prodotti equilibrato. Pertanto, se ci sono poche stars, question marks o cash cow limpresa dovrebbe provvedere ad intraprendere azioni di equilibrio.

23 23 PRINCIPALI LIMITI DELLA MATRICE BCG Andamento del mercato incontrollabile; Non è sempre vero che un aumento della QM comporta un aumento del rendimento dellazienda; Il finanziamento dei prodotti può provenire anche da fonti esterne; Non tiene in considerazione linterdipendenza sinergica che può esistere tra i vari prodotti; Non tiene in considerazione alcuna misura di profitto e di soddisfazione della clientela; Lanalisi della posizione competitiva è posta (solo questa) alla base della formulazione della strategia aziendale.

24 24 La matrice General Electric Questa matrice colloca i prodotti in base a due dimensioni: Capacità di attrazione del settore a) Capacità di attrazione del settore definita considerando non soltanto il ritmo di sviluppo del settore, come invece viene fatto nella BCG. Si considera infatti anche la dimensione del mercato, i margini medi di profitto del settore, lintensità della concorrenza, la stagionalità e i cicli della domanda, la struttura dei costi nel settore; Posizione di forza dellimpresa nel settore b) Posizione di forza dellimpresa nel settore definita considerando non soltanto la quota di mercato relativa, come invece viene fatto nella BCG, ma anche la competitività dei prezzi, la qualità dei prodotti, i rapporti con i clienti, lefficienza delle vendite e i vantaggi della distribuzione.

25 25 La Matrice GE Posizione dellimpresa nel settore Attrattività del settore ForteMediaDebole Bassa Media Alta


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