Il cambiamento organizzativo: cos’è e come può avvenire Presentazione a cura di Marta Trotta

Presentazione sul tema: "Il cambiamento organizzativo: cos’è e come può avvenire Presentazione a cura di Marta Trotta"— Transcript della presentazione:

1 Il cambiamento organizzativo: cos’è e come può avvenire Presentazione a cura di Marta Trotta trotta.marta@gmail.com

2 O BIETTIVO FORMATIVO Confrontare approcci e prospettive Comprendere la complessità del fenomeno Iniziare a costruire una “cassetta degli attrezzi” per leggere le diverse variabili che entrano in gioco

3 U NA POSSIBILE DEFINIZIONE DI CO Un processo: che porta a modifiche incrementali o radicali, mutamenti grandi o piccoli all’interno dell’organizzazione, che implica l’attuazione di uno stato di discontinuità rispetto alle caratteristiche preesistenti sia per le variabili organizzative che per le loro reciproche relazioni.

4 E’ all’interno di questo scenario che si vuole introdurre un “ dibattito ” sul Cambiamento Organizzativo (CO) che è caratterizzato da: una doppia sfida: -per la centralità che sta assumendo -per la ricerca di teorie e approcci che aiutino la comprensione e gestione del fenomeno urgenza di interpretare e comprendere il fenomeno. Questo tema, pur presentandosi così centrale, è esoterico e considerato come in divenire.

5 L’organizzazione è... un gruppo di persone cooperanofini che cooperano in vista di certi fini, un sistema di norma finalizzato e reiterato stabile nel tempo perché relativamente stabile nel tempo. PERCHÉ LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO MENO DI QUANTO CI SI POTREBBE ASPETTARE (1A)

6 P ERCHÉ LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO MENO DI QUANTO CI SI POTREBBE ASPETTARE (1 B ) Una organizzazione è definita da un modello originario  il sistema di ruoli e la cultura organizzativa che definiscono: «chi fa che cosa» «come» «perché» «per chi» Cambiare  formazione di nuovi sistemi di coerenza alternativi

7 P ERCHÉ LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO MENO DI QUANTO CI SI POTREBBE ASPETTARE (2) IL “TIRO ALLA FUNE” TRA LE FORZE CHE ENTRANO IN GIOCO scambi Gli scambi materiali e/o simbolici, sia interni che esterni, rappresentano potenziali vettori di cambiamento la pluralità delle forze tende ad annullare i potenziali vettori di cambiamento. Il cambiamento si presenta come «oscillazioni continue, costanti e multiple» intorno a un punto che, comunque, non rappresenta l’equilibrio.

8 P ERCHÉ LE ORGANIZZAZIONI CAMBIANO MENO DI QUANTO CI SI POTREBBE ASPETTARE (3) Organizzazione e Istituzione Le organizzazioni sono strumenti tecnici, disegnate come mezzi per raggiungere determinati fini. Le istituzioni solo in parte possono essere ingegnerizzate, in quanto hanno anche una dimensione naturale. Le istituzioni si distinguono dalle organizzazioni per il fatto di incorporare dei valori, ossia per avere un’identità distintiva che non le fa essere dei meri e anonimi strumenti tecnici. Selznick P., La leadership nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1984

9 CO: IL RUOLO DELL ’ AMBIENTE (1) Si inizia a parlare di “organizzazioni che cambiano” tra gli anni ’50 e ’70 del secolo scorso. DOMANDA: come può un’organizzazione rapportarsi con la crescente incertezza e con la complessità dell’ambiente? Approcci contingenti e la progettazione organizzativa Le variabili e gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una coerenza di fondo con l’ambiente

10 CO: IL RUOLO DELL ’ AMBIENTE (2) Approccio classico Soluzioni ottime e uniche Organizzazioni come sistemi razionali Approccio contingente Soluzioni soddisfacenti e situazionali Organizzazioni come sistemi aperti MACCHINAORGANISMO Metafore dell’organizzazione Economia della stabilità Economia della flessibilità

11 G ESTIONE DEL CAMBIAMENTO : 2 POSSIBILI LETTURE goal view  cambiamento come un obiettivo da raggiungere attraverso precisi e individuabili momenti process view  cambiamento come processo

12 CO COME GOAL VIEW (1) Il cambiamento è considerato come un evento pianificabile introdotto in modo deliberato nell’organizzazione da un «agente del cambiamento». Modelli con valenza prevalentemente descrittiva.

13 CO COME GOAL VIEW (2) Modello del cambiamento mutuato dalla teoria del cambiamento sociale elaborata intorno agli anni ’50 dallo psicologo sociale Kurt Lewin. Il momento di discontinuità organizzativa viene descritto come un processo che si innesca tra due momenti di stabilità. Attraverso le seguenti fasi: scongelamento, trasformazione, ricongelamento.

14 1. Scongelamento 2. Trasformazione 3. Ricongelamento Implica che si crei la situazione per rompere l’equilibrio e la disponibilità di cambiare lo status quo, partendo dall’idea che promuovere il cambiamento non significa farlo avvenire. L’attivazione verso uno stato diverso da quello iniziale  Riconoscimento del bisogno di cambiamento E’ il «movimento», un processo di ristrutturazione che deve avvenire perché l’organizzazione cambi. Tale fase può essere favorita : dall’individuazione di un ruolo-modello con cui identificarsi dalla disponibilità a ricercare nel contesto e nel confronto con esso un modello alternativo e nuove possibilità Istituzionalizzazione dei nuovi comportamenti richiesti  nuovo punto di equilibrio MODELLO A TRE STADI

15 CO COME GOAL VIEW (3) Secondo questa prospettiva il cambiamento: è letto come un evento controllabile; si presenta come un obiettivo da raggiungere attraverso una serie di eventi pianificati. L’organizzazione è concepita in modo più meccanico e razionale che organico. Tale modello non spiega il cambiamento, ma “lo considera soltanto come la differenza tra due condizioni statiche”

16 CO COME PROCESS VIEW (1) Dall’ organizzazione all’ organizzare : questa visione pone al centro dell’analisi una prospettiva che considera l’organizzazione non come una struttura razionale e meramente strumentale, ma come un insieme di processi. Punto di osservazione: i soggetti e le interazioni, le decisioni e i conflitti, le culture e le pratiche concrete

17 CO COME PROCESS VIEW (2) L’apprendimento organizzativo si verifica quando gli individui all’interno di una organizzazione: sperimentano una situazione problematica e la indagano. esperiscono la sorpresa della mancata corrispondenza tra i risultati attesi e i risultati effettivi dell’azione, reagiscono innescando un processo di pensiero e nuovi corsi di azione. [...] Perché l’apprendimento divenga organizzativo deve radicarsi nelle immagini dell’organizzazione conservate nelle menti dei suoi membri e/o negli artefatti cognitivi (le mappe, le memorie e i programmi) radicati nell’ambiente organizzativo. Argyris C. e Schon D. A., Apprendimento organizzativo, Guerini, Milano. Cambiamento Organizzativo come Apprendimento Organizzativo

18 C AMBIAMENTO O RGANIZZATIVO COME A PPRENDIMENTO O RGANIZZATIVO Il primo corregge le strategie e le procedure operative, non domandandosi il perché avviene l’errore e lascia invariate le premesse di fondo, i riferimenti normativi e valoriali, le cornici cognitive Il secondo trasforma queste premesse ed è intrecciato alla sperimentazione e all’acquisizione di modi inediti di fare e di conoscere. E’ possibile distinguere due tipi di apprendimento: l’apprendimento a circuito singolo ( single loop )l’apprendimento a circuito singolo ( single loop ) l’apprendimento a circuito doppio ( double-loop ).l’apprendimento a circuito doppio ( double-loop ).

19 A NCORA SUL LEGAME TRA C AMBIAMENTO O RGANIZZATIVO E A PPRENDIMENTO O RGANIZZATIVO Concetto di idea organizzativa, elaborato in prima istanza da Richard Normann: l’organizzazione è sempre e comunque un sistema di idee. L’idea organizzativa è costituita da una serie di elementi che sono rintracciabili rispondendo alle seguenti domande: «Per chi» opera una organizzazione? «Cosa» fa? «Come» lo fa? Normann R. in Le condizioni di sviluppo dell’impresa, ETAS, Milano, 1979

20 V ARIAZIONI E RIORIENTAMENTO DELL ’ IDEA ORGANIZZATIVA Norman distingue tra due tipi di cambiamento o variazioni: «variazioni all’interno della stessa idea organizzativa», «riorientamento dell’idea organizzativa». Il primo tipo di cambiamento è interpretabile in termini di aggiustamenti parziali, limitati e contingenti all’interno di uno schema di azione che rimane sostanzialmente inalterato.  l ’apprendimento a circuito singolo ( single loop ) Il secondo tipo è un cambiamento molto più radicale e ricerca condizioni di coerenza interna e congruenza esterna e coinvolge tutte le dimensioni dell’agire organizzativo  l’apprendimento a circuito doppio ( double-loop ).

21 F ORZE TRAINANTI E FORZE DELIBERATE DEL CAMBIAMENTO Il cambiamento (il ripensare, cioè, l’idea organizzativa) è stimolato da dinamiche, tanto interne che esterne. Normann definisce questi stimoli: «forze trainanti» esterne, «forze trainanti» interne o deliberate. Le forze provenienti dall’ambiente esterno possono essere definite come «minacce» o come «opportunità»; Le forze interne sono legate alla volontà e alla intenzionalità degli attori che operano nelle organizzazioni («coalizione sufficientemente forte»).

22 I L RUOLO DEGLI ATTORI : ASPETTO STRUTTURALE E GESTIONALE DEL CAMBIAMENTO L’ aspetto strutturale conduce a riflettere su quanto la «forma» che l’organizzazione ha assunto sia adeguata e coerente in vista degli obiettivi e delle relazioni che sussistono tra le diverse parti L’ aspetto gestionale offre una prospettiva che considera e fa emergere i soggetti coinvolti nel processo di cambiamento e i diversi ruoli che questi ricoprono.

23 L E DIMENSIONI GESTIONALI DEL CAMBIAMENTO Un processo di cambiamento che tenga in considerazione anche l’aspetto gestionale, pertanto, può essere letto attraverso una serie di dimensioni : la dimensione strategica - operativa : relativa alla capacità di rappresentare l’eventuale punto di arrivo e le azioni che possono condurre a tale traguardo; la dimensione cognitiva : relativa alla comprensione, da parte dei soggetti, delle motivazioni che guidano il cambiamento; la dimensione emotiva: volta a disinnescare le resistenze al cambiamento attivando processi volti alle cooperazione; la dimensione motivazionale: finalizzata a far comprendere le ragioni del cambiamento la dimensione relazionale: relativa al contesto organizzativo e sociale.

24 U NA PROPOSTA DI LETTURA DEGLI ATTORI DI FRONTE AL CO Ricerca realizzata da Fabrizio Battistelli (2002) all’interno di una grande azienda monopolista nel passaggio da una gestione pubblica a quella privata Sistema d’idee « Sistema d’idee »: operare per la norma che non verso il cliente. IPOTESI: «il ridisegno della struttura organizzativa costituisce la condizione necessaria, ma non sufficiente, per l’inizio di un effettivo processo di mutamento: perché questo utilizzo abbia successo è decisiva la soggettività - psicologia, culturale, politica - degli attori»

25 persuasionenon persuasione C HI PENSAVA CHE COSA DI FRONTE AL MUTAMENTO Sono stati oggetto di indagine i quadri. Gli atteggiamenti dei soggetti organizzativi coinvolti si posizionano su un continuum : proattiviadattivireattivi Variabili che condizionano: -Età - Professionalità (tecnici vs. amministrativi)

26 C OSA CONDIZIONERÀ LA PROPENSIONE A PARTECIPARE AL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E A LASCIARSI PERSUADERE SUPERANDO LE RESISTENTE ?  Concetto di massa critica Affinché il livello di partecipazione effettiva al cambiamento organizzativo sia alto è necessario che il processo di trasformazione «coinvolga un numero sufficiente di individui, che da un certo punto in poi tendono ad autoalimentare il processo di cambiamento».

27 Z ETA S OFTWARE C OMPANY U N CASO DI STUDIO PER UN IMPROVVISATO MODELLO PER LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

28 U N MODO ALTERNATIVO DI GUARDARE AL CAMBIAMENTO Metodi di navigare (il cambiamento) a confronto: I capitani delle navi occidentali iniziano il loro viaggio dopo aver studiato in modo molto accurato la pianta dei mari. Essa rappresenta un ottimo strumento in quanto, costruito secondo i principi di navigazione universali, è in grado di supportare la definizione della «giusta rotta». Tutti gli sforzi durante il viaggio sono destinati a rispettare la rotta prestabilita o a governare gli eventi che distolgono dal seguire il cammino tracciato. I navigatori orientali, invece, iniziano il loro viaggio dandosi un obiettivo invece che stabilendo un piano. Essi danno risalto agli obiettivi e per indirizzare la rotta utilizzano le informazioni provenienti dall’ambiente che circonda la nave una volta salpata. Tutti gli sforzi sono focalizzati nel fare tutto ciò che è necessario per raggiungere l’obiettivo.

29 L’ IMPREVEDIBILITÀ COME REGOLA PER IL CAMBIAMENTO In base al loro «grado di imprevedibilità» è possibile individuare diversi tipi di cambiamenti: gli opportunity-based changes: rappresentano cambiamenti introdotti nell’organizzazione in modo intenzionale in risposta a un’opportunità o a un insuccesso inaspettato, anticipaded changes trasformazioni organizzative che non possono essere pianificate, emergent changes, ovvero dei cambiamenti che nascono spontaneamente e che sono strettamente connessi alla necessità di innovare.

30 Una proposta di lettura per il caso Zeta Software Company (1)

31 Una proposta di lettura per il caso Zeta Software Company (2)