Sezione B Project Manager, Project Management

Presentazione sul tema: "Sezione B Project Manager, Project Management"— Transcript della presentazione:

1 Sezione B Project Manager, Project Management
Gestione di progetto Sezione B Project Manager, Project Management

2 Cos’è un progetto? “Combinazione di uomini e fattori organizzativi riuniti temporaneamente per la realizzazione di obiettivi unici attraverso lo svolgimento di un insieme di attività correlate con vincoli di tempo, costo, qualità e numero di risorse” Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

3 Il Progetto (Caratteristiche)
Il progetto è caratterizzato da precarietà ed instabilità nella programmazione del suo ciclo realizzativo. L'oggetto della fornitura raramente mantiene la sua connotazione iniziale fino alla fine; Il processo di fabbricazione è quasi sempre innovativo. Scarsa ripetitività: difficilmente esiste un modello operativo precedentemente collaudato; Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

4 Il Progetto (Caratteristiche)
Lo scenario economico-finanziario e di mercato, ogni volta differente. Disturbi, varianti, criticità impreviste, imprevedibili, impattano i vincoli di tempo, costi e qualità Disponibilità di risorse umane e strumentali quasi sempre limitata, e con skill o livelli prestazionali spesso inadeguati. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

5 Il Progetto (Proprietà)
Il progetto ha comunque alcune proprietà comuni: Obiettivi definiti Unicità (non ripetitività) Temporaneità Multidisciplinarietà Disponibilità di risorse limitate Per questi motivi è indispensabile ricorrere alle tecniche di Project Management per raggiungere gli obiettivi di progetto complessi Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

6 Il Progetto (unicità) Il progetto consiste nello sviluppare un qualche cosa di unico (mai sviluppato prima); se talvolta la categoria è molto ampia questo non significa che ogni realizzazione sia identica alla precedente. Siccome ogni progetto è unico (e vedremo come sia utile aumentarne la ripetitività senza cambiarne la natura) è necessario che sia elaborato progressivamente. Per elaborato si intende studiato nel dettaglio e con cura, mentre per progressivamente si vuole intendere procedendo per passi concatenati successivi. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

7 Il Progetto (temporaneità)
Temporaneo significa che un progetto ha un inizio e una fine ben definiti. Il termine viene raggiunto quando si conseguono gli obiettivi finali. Per quanto lungo possa essere un progetto (anche decine di anni) un progetto (o programma) è comunque una attività finalizzata con un termine e non uno sforzo continuativo. Per loro innata natura i progetti hanno finestre temporali limitata in cui sono attuabili per vincoli fiscali, di risorse e di mercato. Il team di Progetto è quindi creato ad hoc e dismesso al termine del progetto stesso. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

8 Il Progetto (temporaneità)
Spesso il progetto è finalizzato alla realizzazione di attività continuative che sopravvivono ovviamente al progetto stesso (es. progetto di un nuovo tipo di servizio) e hanno natura continuativa. Progetto Attività di routine PREDISPOSIZIONE DI SERVIZIO EROGAZIONE DI SERVIZIO Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

9 Diverse tipologie di progetto
Occorre una certa pianificazione, più o meno accurata secondo la complessità del progetto stesso Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

10 La gestione di progetti
Il Project management è “la tecnica per la gestione sistemica di un progetto complesso, unico e di durata determinata, rivolto al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità” “l’insieme di strumenti organizzativi, gestionali e produttivi volti alla realizzazione di grandi progetti” Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

11 I vantaggi della gestione di progetto
Pianificazione del raggiungimento di obiettivi anche complessi, prevedendo i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative consegne intermedie, le modalità di utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa Riduzione dei tempi Migliore utilizzo delle risorse Previsione delle situazioni future (simulazione) Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

12 Il ruolo del Project manager – Job description
Definire l'architettura generale in termini di Obiettivi del lavoro Piano e schedulazione di progetto Struttura organizzativa Mantenere sotto costante controllo tutte le variabili generate dal progetto durante la sua evoluzione, cercando di contenere le spinte deviazionistiche che fatalmente tendono a presentarsi in corso d’opera Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

13 Il ruolo del Project manager – Job description
Assicurarsi che la fase realizzativa proceda regolarmente (e si discosti, dunque, il meno possibile dal modello operativo disegnato in sede di pianificazione iniziale), Assicurarsi che le risorse disponibili (uomini, macchinari, attrezzature, materiali, mezzi finanziari ecc.) vengano sempre impiegate al meglio, Focus stabile sia sui processi, che sui risultati, con l'obiettivo dichiarato di pervenire, sempre e comunque, alla realizzazione dell'oggetto della fornitura. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

14 Il ruolo del Project Manager – Fasi
In fase di pianificazione Pianificare il raggiungimento dell’obiettivo del progetto definendo le specifiche tecniche, il budget ed i tempi. In fase di attuazione Guidare e motivare il gruppo di lavoro Assistere i membri del gruppo di lavoro Risolvere problemi e conflitti: tecnici, decisionali, risorse Formare i project leader responsabili di parti di progetto Attivare e gestire i rapporti interfunzionali Marketing e pr relativi al progetto Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

15 Il ruolo del Project Manager – Fasi
In fase di controllo Valutare lo stato di avanzamento fisico del progetto. Valutare la stima a finire, gli eventuali ritardi e ripianificare il progetto. Gestire l’insorgere di eventi accidentali rispetto ai quali sia necessario proporre delle varianti Verificare la qualità dei risultati ottenuti Produrre il reporting verso lo Steering Committee Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

16 Il ruolo del Project Manager – Compiti
Organizzativi Assegnare le responsabilità e le deleghe. Progettare e gestire il sistema informativo a supporto Scegliere gli strumenti informatici a supporto. Gestionali Problem solving / decision making. Communication management Knowledge management Risk management Di interfaccia Con il top management Con il committente Con il sistema qualità e sicurezza Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

17 Il ruolo del Project Manager – Compiti
Di comunicazione Centro di smistamento delle informazioni Indire il kick off meeting Predisporre e gestire il cruscotto e il tableau de bord aziendali Indire le riunioni di avanzamento (progress meeting) Culturali e didattici Produttivi Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

18 Il ruolo del Project Manager – Rules of Thumb
Secondo Cartesio La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale. La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle. La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi. E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

19 Profilo del Project Manager (competenze “soft”)
sicurezza in se stessi (che non deve, tuttavia, mai sconfinare nell'arroganza), la flessibilità (che non deve intendersi come arrendevolezza bensì come duttilità, malleabilità, e, più in generale, disponibilità ad adattarsi facilmente alle situazioni contingenti che non è detto risultino sempre gradite), la grinta (che non va confusa con la prepotenza né con l'aggressività, ma che deve invece essere intesa come fermezza nel sostenere le proprie posizioni) Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

20 Profilo del Project Manager (competenze “soft”)
la tenacia (che non deve mai diventare ostinazione o accanimento, ma che deve tradursi nella perseveranza nel perseguire determinati obiettivi), la capacità di analisi e di sintesi (grazie alle quali poter assumere decisioni più consapevoli) la disponibilità al dialogo (che significa sensibilità e apertura nei confronti dei propri interlocutori e, di conseguenza, cordialità, affabilità, gentilezza e cortesia nell’intrattenere i rapporti interpersonali). Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

21 Leadership Al responsabile di progetto viene solitamente attribuita una forte “densità di responsabilità” alla quale generalmente si accompagna una “labile attribuzione di potere”. Per recuperare la credibilità e l’autorevolezza necessarie a consentirgli di condurre in modo efficace il gioco negoziale dovrà innanzitutto ricorrere a tutta la propria “abilità relazionale”, seguendo comportamenti, assumendo atteggiamenti e prendendo decisioni tali da favorire il consenso dei diversi interlocutori Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

22 Managerialità Anticipare e governare i conflitti originati dal gioco degli interessi, sia personali che professionali, dei singoli stakeholders. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

23 Negoziazione La naturale predisposizione alla negoziazione, che presuppone un’istintiva inclinazione alla trattativa e al patteggiamento, costituisce un’attitudine primaria ed imprescindibile del profilo tecnico-professionale ed umano del project manager che è chiamato ad anticipare e governare i conflitti originati dal gioco degli interessi, sia personali che professionali, dei singoli stakeholders. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

24 Gli Stakeholders Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

25 Il committente Attenzione alle “piccole modifiche” richieste dal committente che incideranno, nella realtà, in misura sostanziale sui costi previsti e sui tempi di consegna concordati. La modifica “deve” impattare sul piano, è compito del project manager rinegoziare le condizioni contrattuali. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

26 Fornitori esterni: Fornitori
il project manager gioca il ruolo di cliente Deve pretendere il massimo rapporto qualità/prezzo Deve verificare tempi, costi e prodotto Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

27 Enti aziendali I rapporti tra project manager e i responsabili dei diversi enti aziendali coinvolti nel ciclo realizzativo mostrano una natura patologicamente conflittuale, caratterizzata dall’insorgere di contrasti derivanti, dalla peculiare “missione aziendale” che il manager funzionale è chiamato a svolgere dalle differenti finalità organizzative normalmente perseguite dalle due figure professionali. Differenti strutture organizzative possono impattare diversamente sul progetto Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

28 Diverse abitudini lavorative
Team di progetto Diversa estrazione aziendale e i differenti skill professionali rendono molto difficoltosa l’effettiva coesione del team. Diverse abitudini lavorative Diversi valori che portano a differenti scale di priorità (a volte contrastanti) Salvo casi eccezionali, i membri del team non dipendono gerarchicamente dal project manager. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

29 Top Management Spesso manca una esatta definizione dei poteri concessi al project manager e della sua corretta (ed istituzionalizzata) collocazione nella struttura organizzativa. Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

30 L’attività di Project Management
Continua di mediazione tesa a risolvere le ricorrenti situazioni conflittuali che insorgono tra i numerosi stakeholders di progetto. Per aumentarne la probabilità di successo, tali interventi dovranno essere condotti tenendo ben presenti sia gli aspetti squisitamente tecnico-produttivi (relativamente ai quali il project manager può far riferimento alle proprie competenze specialistiche), sia quelli di natura più propriamente gestionale ed economico-finanziaria (licenze di costruzione e di esercizio, permessi di enti preposti alla sicurezza e all'igiene, pratiche ispettive, l'iter di ottenimento di finanziamenti, pratiche assicurative ecc.), Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

31 Rousseau, ricordando Erasmo da Rotterdam, commentava:
Che ne pensano … Rousseau, ricordando Erasmo da Rotterdam, commentava: "il grande umanista predicava la tolleranza e il distacco ironico. I suoi estimatori hanno tradotto il tutto in assenza e disimpegno!". “Sorridi Project Manager, … domani sarà peggio.” (XPM) Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

32 Il contesto di progetto
Il progetto va riferito al contesto attraverso la definizione delle relazioni tra i principali soggetti (Actors) e gli aspetti individuati (factors) Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management

33 Correlazione tra organizzazione e progetto
Per la riuscita del progetto è estremamente importante stabilire una forte connessione tra il progetto ed il contesto di riferimento Alcuni esempi di azioni in tale direzione sono: Steering Committe Coinvolgimento di soggetti esterni (stakeholders) all’interno del consiglio direttivo dell’organizzazione che guida il progetto Coinvolgimento di soggetti portatori d’interesse in qualità di consulenti per il progetto o per lo sponsor Partecipazione del PM o di membri del team ai consigli direttivi delle organizzazioni esterne che possono influire sui risultati del progetto Formazione di team coinvolgendo membri di organizzazioni esterne portatori d’interesse Istituzione di comitati di coordinamento e pianificazione del progetto aperti agli stakeholders Nomina di responsabili di collegamento con gli stakeholders all’interno del team di progetto Maurizio Bombara - Gestione di progetto - Project Manager, Project Management