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Il passaggio generazionale Brescia, 22 maggio 2008 Prof. Claudio Cacciamani Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma.

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Presentazione sul tema: "Il passaggio generazionale Brescia, 22 maggio 2008 Prof. Claudio Cacciamani Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma."— Transcript della presentazione:

1 Il passaggio generazionale Brescia, 22 maggio 2008 Prof. Claudio Cacciamani Dipartimento di Economia Università degli Studi di Parma

2 Prof.Claudio Cacciamani L’impresa familiare Congiunzione e sovrapposizione fra famiglia e impresa; Congiunzione e sovrapposizione fra famiglia e impresa; importante quota del capitale di rischio dell’impresa detenuta dal nucleo familiare; importante quota del capitale di rischio dell’impresa detenuta dal nucleo familiare; apporto, da parte dell’impreditore e di altri familiari di: apporto, da parte dell’impreditore e di altri familiari di: imprenditorialità; imprenditorialità; partecipazioni nelle funzioni di alto governo negli organi di impresa; partecipazioni nelle funzioni di alto governo negli organi di impresa; lavoro esecutivo, specie nelle fasi iniziali. lavoro esecutivo, specie nelle fasi iniziali.

3 Prof.Claudio Cacciamani I dati del passaggio generazionale Dati Commissione Unione Europea: non arriva alla terza generazione la gran parte del tessuto di piccole e medie imprese d'Italia e d'Europa; non arriva alla terza generazione la gran parte del tessuto di piccole e medie imprese d'Italia e d'Europa; una parte significativa di imprese non raggiunge già la seconda generazione; una parte significativa di imprese non raggiunge già la seconda generazione; giunge alla quarta generazione una parte irrisoria del totale di imprese familiari italiane ed europee. giunge alla quarta generazione una parte irrisoria del totale di imprese familiari italiane ed europee. IMPRESE INIZIALMENTE RITENUTE VINCENTI

4 Prof.Claudio Cacciamani La realtà delle imprese familiari REALTA’ IN CRESCITA POTENZIALITA’ ELEVATE PMI GRANDI IMPRESE Sul mercato italiano, valida competizione anche con multinazionali Agnelli, Pirelli, Barilla, Ferrero, Marzotto

5 Prof.Claudio Cacciamani Il passaggio generazionale Causa di scelte incoerenti con la sopravvivenza e occasione di crisi? Causa di scelte incoerenti con la sopravvivenza e occasione di crisi? O evento casuale per il principio di una nuova fase di sviluppo e prosperità? O evento casuale per il principio di una nuova fase di sviluppo e prosperità? In UK la successione costituisce, tra le PMI, una delle più importanti cause di chiusura dell’attività, insieme alle crisi finanziarie.

6 Prof.Claudio Cacciamani I fattori che influenzano il processo di successione Fattori oggettivi: Fattori oggettivi: lo stato di salute dell’azienda; lo stato di salute dell’azienda; lo stadio di sviluppo dell’azienda; lo stadio di sviluppo dell’azienda; Fattori soggettivi: Fattori soggettivi: la gerarchia di valori e le motivazioni del proprietario; la gerarchia di valori e le motivazioni del proprietario; la gerarchia di valori e le motivazioni della famiglia che controlla l’azienda; la gerarchia di valori e le motivazioni della famiglia che controlla l’azienda; Fattori intermedi: Fattori intermedi: il tipo di cultura che contraddistingue l’azienda. il tipo di cultura che contraddistingue l’azienda.

7 Prof.Claudio Cacciamani La legislazione Regolamentazione comunitaria, già dai primi anni Novanta, orientata a favorire il processo di successione specie per le piccole e piccolissime imprese; Regolamentazione comunitaria, già dai primi anni Novanta, orientata a favorire il processo di successione specie per le piccole e piccolissime imprese; conferma del precedente orientamento alla conservazione della struttura familiare delle imprese. conferma del precedente orientamento alla conservazione della struttura familiare delle imprese.

8 Prof.Claudio Cacciamani Problematiche del passaggio generazionale Problema di cultura d’impresa; difficoltà della sfida per i junior; eccessivo accentramento delle funzioni nell’imprenditore; necessità di conoscenza di strumenti di finanza innovativa. Nonostante: Sostanziale identità sulla visione d’impresa tra junior e senior; Sostanziale identità sulla visione d’impresa tra junior e senior; condivisione dei fattori ritenuti di successo, degli aspetti strategici e organizzativi; condivisione dei fattori ritenuti di successo, degli aspetti strategici e organizzativi; deleghe di poteri. deleghe di poteri.

9 Prof.Claudio Cacciamani Fasi delle difficoltà legate al passaggio generazionale Ciclo di vita dell’impresa; Ciclo di vita dell’impresa; Crisi di business; Crisi di business; Definizione dei ruoli Definizione dei ruoli Assenza di competenze Assenza di competenze Problema del finanziamento della crescita Cessione Famiglia Manager esterni Caso del figlio che inizia a lavorare in azienda troppo presto e non accede a studi universitari

10 Prof.Claudio Cacciamani Ciclo di vita dell’impresa e crisi di business Maturità delle aree strategiche di affari; Maturità delle aree strategiche di affari; carenza di risorse finanziarie che rendano l’evoluzione più rapida; carenza di risorse finanziarie che rendano l’evoluzione più rapida; operatività limitata a una o poche aree di affari; operatività limitata a una o poche aree di affari; specialisti funzionali tra i 50 e i 60 anni, con capacità professionali non più innovative. specialisti funzionali tra i 50 e i 60 anni, con capacità professionali non più innovative.

11 Prof.Claudio Cacciamani Problematiche del passaggio generazionale IMMATERIALITA’ CONOSCENZECOMPETENZE ESPERIENZA IMPORTANTE QUOTA IMMATERIALE DEL PATRIMONIO SENSO DI RESPONSABILITA’ MOTIVAZIONE

12 Prof.Claudio Cacciamani Azienda come patrimonio complesso PATRIMONIO COMPLESSO INDIPENDENZA APPROCCIO INTEGRATO PROTEZIONE RELAZIONE FIDUCIARIA CRESCITA IMMATERIALITA’ STILE DI LEADERSHIP

13 Prof.Claudio Cacciamani Situazione attuale I senior lasciano l’azienda all’ultimo momento, per anzianità, malattia, imprevisti; I senior lasciano l’azienda all’ultimo momento, per anzianità, malattia, imprevisti; spesso non esistono diretti successori; spesso non esistono diretti successori; Il 30% degli interventi temporanei d’impresa sono richiesti proprio per risolvere i problemi del passaggio intergenerazionale VISIONE PIU’ MANAGERIALE

14 Prof.Claudio Cacciamani Situazione attuale in Italia Forte ritardo della finanza d’impresa; Forte ritardo della finanza d’impresa; minore offerta di capitale di rischio; minore offerta di capitale di rischio; diversificazione marginale degli strumenti finanziari a disposizione. diversificazione marginale degli strumenti finanziari a disposizione. NECESSITA’ DI UN NUOVO RAPPORTO TRA BANCHE E IMPRESE

15 Prof.Claudio Cacciamani Domande da porsi Cosa trasferire? Qual è il fine del trasferimento? -Valori - Patrimonio - Impresa -Vendere - Frazionare - Affidare

16 Prof.Claudio Cacciamani Possibili soluzioni Separazione tra impresa e famiglia, anche a livello di patrimonio; Separazione tra impresa e famiglia, anche a livello di patrimonio; piani di formazione per i junior e piani di formazione per i junior e confronto generazionale; affiancamento per i junior; affiancamento per i junior; introduzione di patti di famiglia; introduzione di patti di famiglia; fissazione di regole come processo di chiarificazione e dei ruoli di ciascuno; fissazione di regole come processo di chiarificazione e dei ruoli di ciascuno; importanza di aggregazioni societarie e partnership. importanza di aggregazioni societarie e partnership. Isolamento dal rischio dell’attività imprenditoriale

17 Prof.Claudio Cacciamani Possibili soluzioni Misurare il valore del patrimonio tenendo conto di tutte le componenti in modo dettagliato ed identificare lo scopo cui è destinato; Misurare il valore del patrimonio tenendo conto di tutte le componenti in modo dettagliato ed identificare lo scopo cui è destinato; scegliere le soluzioni giuridiche coerenti con le proprie strategie e la crescita; scegliere le soluzioni giuridiche coerenti con le proprie strategie e la crescita; individuare gli strumenti di gestione ed amministrazione più idonei. individuare gli strumenti di gestione ed amministrazione più idonei.

18 Prof.Claudio Cacciamani Aggregazioni e partnership AGGRESSIVITA’ DEL MERCATO ECCELLENZA PRODUTTIVA ECCELLENZA DI PRODOTTO NECESSITA’ DI INNOVAZIONE CONTINUA Necessità di trovare un partner

19 Prof.Claudio Cacciamani Family Office e Family Governance Il trust come strumento di protezione; Il trust come strumento di protezione; soluzioni operative concrete per gestire e tutelare gli interessi di grandi patrimoni familiari. soluzioni operative concrete per gestire e tutelare gli interessi di grandi patrimoni familiari. NEUTRALITA’ CONDIVISIONE MONITORAGGIO

20 Prof.Claudio Cacciamani Strategie per affrontare il passaggio generazionale Mantenimento della proprietà e della gestione all’interno della famiglia (soprattutto per aziende con meno di 50 addetti); Mantenimento della proprietà e della gestione all’interno della famiglia (soprattutto per aziende con meno di 50 addetti); mantenimento della proprietà e ricorso a manager esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre 50 addetti); mantenimento della proprietà e ricorso a manager esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre 50 addetti); mantenimento della gestione a livello familiare e apertura del capitale a soggetti esterni (soprattutto per aziende con oltre 5 addetti); mantenimento della gestione a livello familiare e apertura del capitale a soggetti esterni (soprattutto per aziende con oltre 5 addetti); ricorso a manager e apertura del capitale a soggetti esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre 50 addetti). ricorso a manager e apertura del capitale a soggetti esterni alla famiglia (soprattutto per aziende con oltre 50 addetti).

21 Le strategie di buy-out TipologiaDefinizioneCoinvolgimento successivo della famiglia Family buy-outAcquisizione dell’intero controllo dell’impresa da parte di uno o più membri della famiglia Coinvolgimento massimo di una parte della famiglia Employee buy-outAcquisizione dell’impresa da parte dei dipendenti che lavorano nell’azienda Coinvolgimento medio Investor buy-outAcquisizione di un’impresa da parte di un investitore istituzionale (fondo, private equity investor, venture capitalist…) che acquisisce direttamente una partecipazione rilevante, solitamente di maggioranza Coinvolgimento medio come soci di riferimento Management buy- out Acquisizione dell’impresa da parte del management interno Coinvolgimento nullo

22 Prof.Claudio Cacciamani L’aspetto finanziario ETF e track fund per la gestione passiva; ETF e track fund per la gestione passiva; Equity advisory e gestione attiva; Equity advisory e gestione attiva; Hedge fund e strumenti alternativi; Hedge fund e strumenti alternativi; Immobili e beni di valore per differenziare il patrimonio. Immobili e beni di valore per differenziare il patrimonio. STRATEGIE D’INVESTIMENTO PERSONALIZZATE

23 Prof.Claudio Cacciamani L’aspetto psicologico Strutturazione dell’educazione della nuova generazione Strutturazione dell’educazione della nuova generazione razionalizzazione dei rapporti con la famiglia; razionalizzazione dei rapporti con la famiglia; affronto dei conflitti di interesse in seno alla famiglia. affronto dei conflitti di interesse in seno alla famiglia. CORRETTO PASSAGGIO GENERAZIONALE Identificazione e misurazione di potenziali e attitudini

24 Prof.Claudio Cacciamani Italia IMPRESE FAMILIARI FULCRO DEL SISTEMA INDUSTRIALE ITALIANO – TIPOLOGIA IMPRENDITORIALE IMPRESCINDIBILE Modello di successo nel panorama dell’impresa mondiale del ventesimo secolo Principale ancora di fronte ai rischi di deriva del capitalismo italiano

25 Punti di forza e punti di debolezza Punti di forza Punti di debolezza FlessibilitàX Sistema della filiera (reti di imprese) X Competenze professionali dei lavoratori X Relazioni tra imprenditori X Mobilità professionale X Radicamento sul territorio X Rapporto con le banche X Piccola dimensione X Commistione tra azienda e famiglia X Concentrazione delle funzioni nell’imprenditore X

26 Prof.Claudio Cacciamani famiglia perno dell’imprenditoria se: famiglia perno dell’imprenditoria se: distinzione del comportamento da proprietario da quello di gestore di impresa; proiezione verso la globalizzazione. SOPRAVVIVENZA DEL MODELLO FAMILIARE PROFONDE MUTAZIONI


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