LA QUALITÀ RELAZIONALE. OBIETTIVI Facilitare i rapporti Contenere le ansie e le conflittualità Promuovere un ascolto attivo e partecipe Facilitare lassunzione.

Presentazione sul tema: "LA QUALITÀ RELAZIONALE. OBIETTIVI Facilitare i rapporti Contenere le ansie e le conflittualità Promuovere un ascolto attivo e partecipe Facilitare lassunzione."— Transcript della presentazione:

1 LA QUALITÀ RELAZIONALE

2 OBIETTIVI Facilitare i rapporti Contenere le ansie e le conflittualità Promuovere un ascolto attivo e partecipe Facilitare lassunzione di decisioni

3 Lassicurazione di qualità in fase di progetto 1.Definire e controllare il processo di progettazione/realizzazione per passi successivi. 2.Definire il processo di erogazione del corso in grado di garantire la qualità progettata. 3.Definire (o mutuare da altre esperienze) il Manuale Operativo del progetto, le singole pratiche operative standard rilevanti per la qualità (relative a specifici aspetti), il sistema di controllo, e i relativi indicatori. 4.Prevedere un audit esterno (in collaborazione con altri istituti o affidandolo a uno dei partner)

4 È UN BISOGNO che motiva LE PERSONE – I GRUPPI nel ricercare capaci di definire con RIGORE PROCESSUALE E SISTEMICO PERCORSI PROGETTUALI E RELAZIONALI QUALITÀ NON È - Una parola astratta - Una moda - Una ricetta miracolosa - Unesperienza imposta RISCHIA DI DIVENTARE - Una parabola inflazionata - Un contenitore vuoto - Uno slogan CHI SIAMO COSA FACCIAMO COME LO FACCIAMO DOVE INCIDIAMO AL FINE DI PROMUOVERE LE BASI ETICO-CULTURALI DELLAUTO-ANALISI

5 NODI CRITICI PROBLEMATICHEPROBLEMATICHE Incapacità delle componenti della scuola di collaborare e interagire Clima scolastico competitivo Anomia, indifferenza Motivazioni e attese decrescenti sul piano sociale

6 Conflitti e loro risoluzione 1.Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista di quanti partecipano a un progetto spesso divergono sulla sequenza delle attività e dei compiti necessari per portarlo a termine. I conflitti sulle priorità possono verificarsi non solo tra il project team e altri gruppi di appoggio nati anche nell'ambito dello stesso project team; 2.conflitti sulle procedure gestionali: possono nascere conflitti di tipo direttivo e amministrativo su come si deve gestire il progetto, riguardanti cioè la definizione delle responsabilità, i rapporti d'interfaccia, lo scopo, le necessità operative, il piano esecutivo, accordi di lavoro da negoziarsi con altri gruppi, le procedure per il supporto amministrativo; 3.conflitti su opinioni e "compromessi" tecnici: nei progetti caratterizzati soprattutto dal contenuto tecnologico si possono verificare disaccordi su questioni tecniche, su specifiche, su soluzioni di compromesso e sui mezzi per ottenere risultati tecnici soddisfacenti;

7 4.conflitti sulle risorse umane: possono verificarsi conflitti su chi includere nel project team come appartenenti ad altre aree funzionali e di aree di supporto staff; 5.conflitti sui costi: sono frequenti i conflitti sulle stime dei costi dello aree di supporto sui pacchetti in cui è stato diviso il progetto; 6.conflitti sulla schedulazione: possono verificarsi disaccordi sulla tempificazione, sulla sequenza di lavori relativi al progetto; 7.conflitti di personalità: disaccordi possono sorgere per divergenze interpersonali o per problemi tecnici. Taluni conflitti sono spesso centrati sugli individui.

8 Fase di ciclo di vita del progetto Fonte del conflittoRaccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose Impostazione del progetto Priorità Piani ben definiti. Assunzione collegiale delle decisioni e/o consultazione con parti interessate. Importanza dei progetti ai fini dellorganizzazione Impostazione del progetto Procedure Impostare dettagliate procedure gestionali e operative da rispettare durante il progetto. Approntare un codice di comportamento (norme di reciproca comprensione Impostazione del progetto Schedulazione Sviluppare impegni di tempi e programmi prima dellinizio effettivo del progetto. Prevedere il possibile impatto del progetto sul reparto amministrativo e/o non docente

9 Fase di ciclo di vita del progetto Fonte del conflittoRaccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose Fase di sviluppo Priorità Assicurare un fedd – back efficace attraverso riunioni per discutere lo stato di avanzamento del progetto Fase di sviluppo Schedulazione Programmare pacchetti per facilitare la divisione del lavoro Fase di sviluppo Procedure Piani di emergenza per i problemi gestionali chiave

10 Fase di ciclo di vita del progetto Fonte del conflittoRaccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose Fase principale Schedulazione Tenere sempre sotto controllo landamento del lavoro. Comunicare risultati alle parti interessate. Prevedere i problemi e considerare le alternative Fase principale Aspetti tecnici Soluzione tempestiva di problemi tecnici Segnalazione di vincoli di tempi di fondi al personale tecnico. Sottolineare limportanza di test tecnici adeguati e tempestivi. Fase principale Risorse umane Prevedere e segnalare tempestivamente le necessità del personale. Definire le necessità di personale con i gruppi funzionali e di staff.

11 Fase di ciclo di vita del progetto Fonte del conflittoRaccomandazioni per minimizzare conseguenze dannose Fase iniziale Schedulazione Stretta schedulazione sorvegliata del ciclo di vita del progetto. Considerare lattribuzione del personale disponibile ad aree critiche del progetto per le quali si prevedono ritardi. Cercare di risolvere sollecitamente problemi tecnici. Fase iniziale Rapporti umani e personalità Approntare piani per la ridistribuzione del personale una volta che il progetto sia stato completato. Conservare rapporti di collaborazione con il project team. Evitare situazioni stressanti. Fonte: Hans J. Thamhain, David L. Wilemon Conflict Management in Project Life Cycles 1975

12 Approccio per programmi/progetti: 1.ripartire le responsabilità ed i compiti nel team di progetto 2.identificare il ciclo di vita del progetto 3.pianificare il progetto nelle sue diverse fasi (Pianificazione, Realizzazione, Rilevazione e Controllo) 4.impostare il piano di progetto a partire dalle specifiche stabilite 5.verificare lo stato di avanzamento di lavori fino al raggiungimento dellobiettivo Questo approccio ha il vantaggio di consentire un costante monitoraggio di tempi, costi e risorse.

13 Una serie di "sintomi" può segnalare la presenza di procedure decisionali difettose dal punto di vista delle regole cognitive applicate: Vistose omissioni nella rassegna degli obiettivi. Nel gruppo non si discute mai degli obiettivi della scelta o si dedicano solo considerazioni affrettate; non sono trattati i valori messi in gioco dal problema in discussione. Vistose omissioni nella rassegna delle alternative. Il gruppo omette di considerare alcune politiche alternative praticabili, limitandosi a trattare una sola opzione. La decisione nei gruppi: strumenti - vincoli di tipo cognitivo alla decisione.

14 Documentazione scadente. Il gruppo non si procura linformazione necessaria per valutare i pro e i contro della linea dazione scelta e delle possibili alternative. Non si richiede il parere di esperti. Distorsione selettiva nel trattamento dellinformazione esistente. Il gruppo mostra di accettare solo le informazioni che tendono a confermare lalternativa prescelta, ignorando altri elementi informativi. Mancato riesame delle alternative inizialmente respinte. Il gruppo omette di riesaminare alternative già respinte o le riesamina in modo tendenzioso, dando un peso eccessivo agli svantaggi.

15 Mancata analisi dei costi e dei rischi dellalternativa prescelta. Il gruppo non considera le conseguenze negative dellalternativa prescelta o le esamina in modo incompleto. Non prende in considerazione i vari inconvenienti. Mancata elaborazione di piani operativi dettagliati. Il gruppo ignora i possibili problemi di attuazione della linea di condotta prescelta e non mette a punto piani per la sua realizzazione e supervisione.

16 A) Evitare di sbagliare per noncuranza accentuare la vigilanza se limportanza della decisione è valutata in modo diverso dai membri del gruppo; evitare di considerare ovvie alcune soluzioni a problemi ritenuti seri. Pratiche di leadership per prevenire difetti nelle decisioni

17 B) Aiutare il gruppo a non darsi per vinto se emergono segni di scoraggiamento a causa della complessità del compito decisionale, contrastarli; non permettere che si generino convinzioni circa linsormontabilità dei problemi; in caso di difficoltà effettive, consultare esperti, favorire soluzioni temporanee e provvedere a sezionare il problema in più parti.

18 C) Aiutare il gruppo a resistere al conformismo neutralizzare le pressioni sociali al conformismo e al "coprirsi le spalle"; astenersi dallesercitare pressioni e minacce; incoraggiare al confronto i sostenitori di tesi opposte; non cercare consenso in modo manipolatorio; assumere imparzialità nella conduzione delle riunioni; scoraggiare lacquiescenza; incoraggiare le minoranze a dare voce alle proprie opinioni, dare tempo a tutti di esprimersi; tenere una riunione di recupero dopo le decisioni per rivalutare liberamente la scelta.

19 D) Tenere a freno le motivazioni egoistiche parlare apertamente dei potenziali incentivi che possono far deviare la decisione verso interessi personali; rinviare le decisioni nel caso vi siano forti pressioni emotive che la influenzano.

20 E) Ridurre al minimo le forti reazioni emotive favorire la tolleranza di situazioni stressanti; favorire la riduzione di stati dansia generati da informazioni esterne; in caso di allarme ingiustificato sui rischi dellorganizzazione, far raccogliere nuove informazioni; evitare il più possibile gli effetti negativi dellurgenza con rinvii o congelamento della situazione.

21 F) Scoraggiare un impegno prematuro dopo la decisione, far riesaminare lalternativa adottata e i possibili rischi; esaminare i sintomi negativi; riflettere su conseguenze possibili.

22 Come migliorare la qualità nelle decisioni umane Compilare fogli di bilancio: lista di tutti i vantaggi e svantaggi di ogni possibile alternativa fatta prima di prendere la decisione reale. Favorisce un atteggiamento analitico e evita lomissione di considerazioni di valore rilevanti. Condurre una analisi costi/benefici: si procede secondo questa sequenza di azioni: 1.Enumerare tutte le conseguenze negative di una particolare azione; 2.Valutare la probabilità che si verifichi ognuna delle conseguenze; 3.Valutare i costi per ognuna di esse; 4.Calcolare le perdite attese per ogni conseguenza moltiplicando la quantità di perdita per la sua probabilità di verificarsi; 5.Calcolare le perdite attese per lazione analizzata, sommando le perdite associate con le varie conseguenze; 6.Ripetere questa procedura per i benefici.

23 Per produrre VALORE bisogna che vi sia valore: a) nelle componenti "hard" (tecnologia formativa in senso ampio); b) nel modo in cui esse e gli altri fattori produttivi disponibili sono messi insieme e coordinati ai fini formativi (organizzazione); c) nel modo in cui vengono resi disponibili allutenza (sistema di erogazione); d) nel modo in cui si costruisce e gestisce il momento relazionale (Vergani, 1994)