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1 Scelta tra gare e negoziazioni Giancarlo Spagnolo MPM 2009.

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1 1 Scelta tra gare e negoziazioni Giancarlo Spagnolo MPM 2009

2 Il procurement problem 1/2 Il procurer… … deve valutare esattamente i propri fabbisogni e la loro evoluzione; … deve trasmetterli correttamente ai potenziali fornitori; … deve predisporre un contratto funzionale allo specifico acquisto che comprenda sia gli obblighi che il tipo di pagamento; … deve decidere come aggiudicare il contratto In conclusione, la procedura di aggiudicazione deve risultare nella scelta di uno o più fornitori qualificati (e desiderabili) e nellottenimento di un prodotto finale di qualità e cost-effective.

3 Il procurement problem 2/2 TRADE OFF: Incentivi a ridurre costi VS Incentivi ad accettare i cambiamenti, curare la qualità non contrattabile (e a condividere informazioni) Asta o negoziazione?

4 Teoria delle aste vs pratica nei lavori La teoria economica delle aste (prima dellHandbook of Procurement, CUP): trattava il procurement problem nel modo seguente: il fornitore ha una conoscenza dei costi di produzione che lacquirente non ha questultima deve quindi cercare di trovare dei modi attraverso i quali inferire i costi del fornitore per non pagare un prezzo troppo alto per la fornitura, ad esempio: organizzare unasta / far scegliere al fornitore un tipo di fornitura su un insieme di contratti individuato dall acquirente. Professionisti nel campo degli approvvigionamenti, soprattutto nel caso di forniture complesse, ritengono invece che: laspetto centrale del procurement problem non sia quello che i fornitori conoscono meglio i costi di produzione, ma sia piuttosto il fatto che i fornitori e lacquirente condividono la stessa incertezza su cambiamenti relativi alla fornitura che possono intervenire in un momento successivo alla firma del contratto e allinizio della produzione. Questi possono derivare da: errori di progettazione / condizioni impreviste /cambiamenti nella regolamentazione del settore.

5 Il piano contrattuale 1/4 Incompletezza contrattuale Grado di esposizione del tipo di fornitura/contratto a cambiamenti imprevisti …. ma predisporre un contratto completo per progetti complessi spesso può risultare proibitivo in termini di costo Più investimenti nella predisposizione del contratto (design costs ) implicano piani e specifiche più dettagliate.. Più il progetto e complesso, maggiore e il costo di cercare di impedire/evitare lincompletezza contrattuale

6 Il piano contrattuale 2/4 Scelta del contratto: i passi da seguire Grado di dettaglio Quanto investire allinizio nella predisposizione del contratto (completezza), tenendo conto dei relativi costi e della dimensione degli eventi imprevedibili che possono condizionare il contratto di fornitura. Il tipo di pagamento Contratto a prezzo fisso: prevede il pagamento di un prezzo prefissato per lesecuzione del contratto di fornitura, mentre qualsiasi cambiamento nella fornitura va ricontrattato separatamente. Contratto cost-plus: prevede il rimborso completo dei costi sostenuti dal fornitore più una quota separata di compenso, in genere calcolata in % sui costi sostenuti, ove i costi sono misurati in modo affidabile.

7 Il piano contrattuale 3/4 SE lincompletezza contrattuale è trascurabile e SE le prestazioni contrattuali sono facilmente verificabili … Contratto a prezzo fisso SE è impossibile o estremamente oneroso verificare per contratto tutte o alcune delle prestazioni della fornitura, e SE il fornitore può risparmiare sui costi riducendo proprio quelle prestazioni … Contratto cost – plus SE lincompletezza contrattuale viene prevista e SE si ritiene che ci sarà bisogno di flessibilità nellimplementare cambiamenti … Forniture semplici Forniture complesse Forniture complesse

8 Il piano contrattuale 4/4 FORNITURE SEMPLICI FORNITURE COMPLESSE Investire significativamente nella predisposizione e nelle specifiche del contratto Non investire troppo nella predisposizione e nelle specifiche CONTRATTO A PREZZO FISSO CONTRATTO COST - PLUS

9 Asta vs Negoziazione LA COMPETIZIONE FUNZIONA TANTO MEGLIO TANTO PIU DEFINITO E IL SUO OGGETTO … SE si può specificare bene contrattualmente loggetto della fornitura, cioè se tutti i suoi aspetti qualitativi importanti sono regolati appropriatamente - ex ante, ben descritti e con appropriati strumenti di incentivo (penali, premi, vendor rating, customer satisfaction) -ex post, SLA facili da osservare e misurare … SE le caratteristiche fondamentali di uno scambio non sono descrivibili ex ante a costi ragionevoli, o non sono osservabili a costi contenuti da terze parti, quali i giudici, lincompletezza contrattuale è elevata La Competizione Funziona Bene ES. Carta, Benzina, Elettricità, Mobili… La Competizione Meno Bene ES. Consulenza Strategica o IT- Top, Medici…

10 Esempio Rischi Gare con Cost Plus Manelli-Vincent, Ewerhart-Fieseler, (AS) Liundqvist (MH) Toyota – GM Esempio: Fornitore ConsulentiScrausi SpA costa 1 euro lora, Fornitore PrevedoeRisolvoTutto SpA costa 2 euro lora. Acquirente ha bisogno di consulenza, ma non sa ancora per quali problemi. Se fa una gara in cui il prezzo e quello orario… 10

11 Asta vs Negoziazione Simple Projects Complex Projects FORNITURE SEMPLICI FORNITURE COMPLESSE CONTRATTO A PREZZO FISSO aggiudicato per OFFERTA COMPETITIVA IN ASTA CONTRATTO COST - PLUS aggiudicato per NEGOZIAZIONE FORNITURE MODERATAMENTE COMPLESSE ?

12 Asta vs Negoziazione FORNITURE MODERATAMENTE COMPLESSE … SE si può specificare a costi contenuti E cè un buon numero di potenziali fornitori qualificati … SE non si può specificare a costi contenuti O i potenziali fornitori qualificati sono pochi CONTRATTO A PREZZO FISSO aggiudicato per OFFERTA COMPETITIVA IN ASTA Costo Predisposizione CONTRATTO COST - PLUS aggiudicato per NEGOZIAZIONE Costo Predisposizione

13 Competizione, Qualitá, Relazioni (Calzolari Spagnolo 2008) Dimensioni rilevanti in una fornitura prezzo (P) qualitá contrattabile (QC), come caratteristiche tecniche, tempi consegna qualitá non contrattabile (QNC), innovativitá, flessibilitá, capitale umano Diversa importanza in diversi tipi di forniture Asta e contratto ben disegnati permettono di ottenere un basso P e un alta QC QNC non é ottenibile con una gara, poiché a. costa ma non viene calcolata in gara b. anche se lo fosse, il contratto non obbliga a mantenere la promessa Solo incentivi relazionali/reputazionali ottengono QNC, relazioni di fiducia sostenute dalla carota dei guadagni dalla collaborazione nel futuro

14 Competizione, Qualitá, Relazioni /2 Laumento di competizione tra fornitori (aumento del numero di fornitori invitati) che spesso accompagna i metodi di e-Procurement a) riduce il rapporto P/QC nel breve periodo, avvantaggiando lacquirente b) riduce la QNC che si puó ottenere grazie alle forze dinamiche - reputazioni, perché riduce il valore della carota che la incentiva Leffetto totale per lacquirente dipende dallimportanza di P/QC e QNC per la specifica fornitura + se QNC non molto rilevante (e.g. beni standardizzati, Carta, PCs, etc.) domina leffetto a) e lacquirente guadagna (nel breve periodo) - per forniture complesse/innovative la QNC é cruciale, domina leffetto b) (e.g. servizi ad alto capitale umano, consulenza strategica, progetti IT complessi, costruzioni, R&D) e lacquirente perde (breve e lungo periodo) Effetto per i fornitori é sempre negativo; se QNC importante perdono entrambi

15 Competizione, Qualitá, Relazioni /3 Se P/QC e QCN sono entrambi importanti, emerge un trade off tra i due: cambiamenti nellintensitá della competizione aumentano uno e riducono laltro, e lottimo livello di competizione uguaglia costi e benefici Con che strumenti ottimizzare? Pagamenti aggiuntivi (premi o penali) appropriatamente collegati a indicatori qualitativi complessivi e a volte soggettivi vendor rating systems o CS surveys. condizionare la possibilitá di vincere la fornitura e/o di essere re-invitati a partecipare nelle gare future ad una buona performance in termini di QNC nelle forniture passate, performance misurabile tramite vendor rating systems o CS surveys ridurre il gruppo di fornitori invitati ad offrire ove importanza QNC alta; ampliare il gruppo di fornitori invitati ove QNC é bassa ridurre la durata del contratto di fornitura ove QNC é relativamente alta, aumentarla ove é bassa Nel caso di piattaforme di e-Procurement comuni, inserire un feedback mechanism tipo eBay (si veda Dellarocas, Dini e Spagnolo,…)

16 Competizione, Qualitá, Relazioni /4: Disegno di Gara e tipo di Fornitura niente competizione, niente gara (on line o meno); meglio negoziazione bilaterale con il fornitore di + alta reputazione, e collaborazione di lungo periodo con esso (Daimler-Benz/Bosh, Ferrari-Michelin, NASA, etc.) Se QNC e cruciale la competizione tra fornitori, da implementare con gare e contratti ben disegnati e utile allacquirente, tanto più tanto meno é importante QNC Se QNC non sufficientemente dominante rispetto a QC/P


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