La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Organizzazione e gestione del lavoro GRU Architettura contrattuale Organizzazione del lavoro.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Organizzazione e gestione del lavoro GRU Architettura contrattuale Organizzazione del lavoro."— Transcript della presentazione:

1 Organizzazione e gestione del lavoro GRU Architettura contrattuale Organizzazione del lavoro

2

3 Mobilità interna e/o esterna Mobilità interna e sviluppo Supporto allo sviluppo Ricerca e Selezione Uscita Inserimento e socializzazione organizzativa Carriera Formazione

4 Lo strumento con cui limpresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi E un processo decisionale euristico: La sperimentazione e i tentativi/errori permettono di scoprire combinazioni efficaci Mercato interno del lavoro Mercato esterno del lavoro ReclutamentoSelezioneInserimentoSocializzazioneFormazioneCarriera

5 La ricerca del personale è: Lo strumento con cui limpresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi E un processo decisionale euristico: La sperimentazione e i tentativi/errori permettono di scoprire combinazioni efficaci

6 Tav. 8.1 Costa, pag. 235

7 Ricerca del personale Mercato interno del lavoro Mercato esterno del lavoro Mercato interno del lavoro: sistema di competizione tra candidati interni per le posizioni offerte nel sistema, regolato da un meccanismo di prezzi negoziati solo debolmente collegato al sistema esterno

8 Mercato interno del lavoro La ricerca di risorse specifiche agli impieghi è più efficace ed efficiente allinterno dellimpresa; La valutazione dei candidati interni è più semplice per una maggiore disponibilità di informazioni sulle prestazioni passate Perdita dei vantaggi informativi allaumentare del numero delle relazioni di lavoro dipendente; Il costo dei servizi di gestione interna del personale; Scarsa flessibilità nel dimensionamento dellorganico totale; Le barriere interne alla flessibilità di impiego del personale in nuove e diverse mansioni; Lescalation delle retribuzioni; Deficit di innovazione: maggiore inerzia organizzativa e rischio di obsolescenza delle competenze VantaggiSvantaggi

9 Mercato esterno del lavoro Si scarica sul mercato del lavoro una parte del costo di creazione delle caratteristiche professionali richieste; Si attiva una certa concorrenza tra lavoratori, inducendo una certa fluidità anche nel MIL; Si aumenta, per un dato periodo, ladattabilità dello stock di personale a fronte di variabilità tecnologiche, organizzative e commerciali endogene ed esogene Costi relativi alla raccolta e diffusione di informazioni nel mercato del lavoro; Costi specifici di reclutamento; Costi specifici di selezione; Costi di attivazione dei flussi in entrata e in uscita; Costi di conflittualità, che emergono quando i sindacati premono per un controllo del processo di reclutamento e selezione VantaggiSvantaggi

10 Definizione Processo a due vie di scelta caratterizzato da asimmetria informativa ex ante Scelta Profilo della posizione Lobiettivo è quello di venire a contatto, nel modo più veloce ed al minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire Rosa di candidati ReclutamentoSelezioneInserimentoSocializzazioneFormazioneCarriera

11 La selezione Il datore di lavoro non ha informazioni certe sulle capacità produttive e professionali del potenziale candidato; Il candidato neppure possiede tutte le informazioni sulle attività da svolgere; Entrambe le parti corrono un rischio di selezione avversa; Entrambe confrontano il trade-off informativo tra investire ex ante nella ricerca e lanalisi di informazioni oppure affidarsi allapprendimento ex post in base allesperienza;

12 Strumenti utili per ridurre le asimmetrie informative e lincertezza ex ante Stages Lavoro interinale I contratti formazione lavoro I contratti a tempo determinato Le borse di studio I rapporti di fornitura di servizi con contratti di lavoro autonomo

13 Strumenti di selezione Lo screening dei curricula Il colloquioLe prove professionali I test Viene effettuato in un primo stadio di selezione; Serve a valutare lidoneità dei soggetti sulla base di requisiti generici, quali il livello di scolarizzazione o dati di tipo demografico. Può assumere la forma di intervista preliminare o intervista approfondita; Sono state di recente introdotte tecniche di colloquio di gruppo per valutare la capacità di interazione con più persone. Sono indirizzate ad individuare abilità specifiche del candidato, come nel caso di utilizzo di una macchina utensile. Test psicologici; Test di conoscenza.

14 Test psicologiciTest di conoscenza Test di intelligenza generale e specifica, che valutano la capacità di ragionamento, la memoria, lapprendimento, ecc.; Test psico-attitudinali, per la valutazione dellattitudine di un individuo a ricoprire posizioni particolari; Test di personalità, i quali si basano sullo studio di alcune caratteristiche della sfera caratteriale, relazionale ed affettiva della persona Assessment center, tecnica di valutazione, indirizzata al potenziale, che si basa su simulazioni individuali e di gruppo, somministrazione di test psicologici, volti ad evidenziare caratteristiche ritenute importanti per svolgere un certo ruolo; Bei (Behavioral Event Interview), strumento di valutazione legato allapproccio per competenze. Consente di misurare caratteristiche come la motivazione allautorealizzazione, la modalità di strutturare logicamente il pensiero e la soluzione dei problemi

15 Necessità di sistemi di ricerca e selezione strutturati e trasparenti La codificazione dei processi di selezione in un sistema diagnostico replicabile e depersonalizzato migliora la qualità decisionale; La comunicazione e lapplicazione trasparente dei criteri di accesso alla valutazione e alla selezione è un principio di equità procedurale apprezzato dai candidati; Un processo decisionale basato su metodi di ricerca e raccolta di dati, di cui si possa controllare la validità e laffidabilità, fornisce conoscenze migliori e permette economie di scala se le attività di selezione sono frequenti; La dichiarazione chiara e precisa delle regole e delle procedure amministrative che regolano il MIL attiva un importante meccanismo di auto-selezione dei candidati

16 La valutazione delle attività di reclutamento e selezione Costi diretti reclutamento candidati esaminati Costi di reclutamento per assunto candidati assunti Costi diretti di reclutamento: attività di predisposizione e pubblicazione degli annunci; attività di professionisti esterni; rimborsi viaggio per le convocazioni Costi di selezione assunto Costi di selezione intervistato Costi di selezione: addetti alla selezione; costi di linea operativa; costi amministrativi; rimborsi viaggi; altri costi; costi associati ad una non corretta decisione

17 Lindividuo viene a contatto con norme e aspettative dello specifico contesto, che sono riflesse nel contratto psicologico. In particolare, si ottengono maggiori informazioni su: come lorg.ne richiede di utilizzare le competenze individuali; il livello minimo ed il livello medio di performance attesi; valori e norme di coinvolgimento nelle attività. ReclutamentoSelezioneInserimentoSocializzazioneFormazioneCarriera

18 Avviene un confronto, in cui lindividuo valuta: la coerenza rispetto allorg.ne Il grado di congruenza tra individuo ed org.ne e le possibilità di adattamento la coerenza rispetto alle aspettative La distanza tra e attese riferite al lavoro e la realtà sperimentata Motivazione Prestazione Commitment Tempo di permanenza nellorg.ne

19 E un processo di sviluppo di specificità professionali per rispondere alle esigenze del posto di lavoro Investire in formazione per lazienda significa investire sullo sviluppo delle capacità possedute dagli individui. Capacità specifiche Capacità generiche Tipicamente la formazione sulle capacità generiche è rivolta ai neoinseriti e col tempo linvestimento tende sempre più a sviluppare capacità specifiche tempo FORMAZIONE GENERICA FORMAZIONE SPECIFICA ReclutamentoSelezioneInserimentoSocializzazioneFormazioneCarriera

20 COME FENOMENO ECONOMICO COME FENOMENO ORGANIZZATIVO

21 Il risultato è incerto e può diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati; Linvestimento è materializzato in un sapere che non è nella disponibilità assoluta dellimpresa; Linvestimento può erogare la sua utilità solo attraverso un comportamento attivo da parte di soggetti diversi dallimpresa; I rendimenti di tali investimenti non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sia esso limpresa o il singolo lavoratore. COME INVESTIMENTO RISCHIOSO PER LAZIENDA

22 STRUMENTI DI FORMAZIONE TradizionaliInterni FORMAZIONE DAULA Lezioni Discussione di casi Esercitazioni Role playing FORMAZIONE SUL CAMPO Affiancamento Tutorship Coaching Self-training Linvestimento in formazione specifica e gli obiettivi di capitalizzazione e trasferibilità del sapere collettivo richiedono un sempre maggiore ricorso a strumenti interni Knowlwdge management Learning by doing Learning by networking

23 Tende a trasferire, sia attraverso strumenti didattici sia attraverso lesperienza operativa (learning by doing), abilità già definite e controllabili Tende a sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità AddestramentoFormazione

24 Tav. 9.1 Costa pag. 264

25 Tav. 9.2 Costa pag. 265

26 Piano di formazione: le fasi principali analisi dei fabbisogni trasformazione dei bisogni in obiettivi Bisogni degli individui Bisogni dei ruoli Bisogni dellorganizzazione Conoscenze Abilità Atteggiamenti Emozioni e sentimenti

27 Il piano di formazione Tipo di formazione (direzionale, base di settore, funzionale, di integrazione); I soggetti destinatari (individui, gruppi individuati per funzione, categorie professionali); Soggetti erogatori (organi interni o enti esterni pubblici o società di consulenza); Metodi didattici; Aspetti operativi: Aule, insegnanti, orari; Aspetti economici: budget di formazione

28 I metodi didattici La lezione: sono trasmesse ai partecipanti informazioni e modelli con un coinvolgimento passivo Il metodo dei casi: esposizione scritta di una situazione aziendale Incident: è una variante del metodo dei casi; la situazione presentata è più specifica e il grado di partecipazione più elevato Il role playing: viene richiesto ai partecipanti un coinvolgimento diretto in una situazione aziendale Lin basket: è una tecnica di simulazione operativa sia individuale sia di gruppo Il business game: è uno strumento di simulazione sequenziale Il T-Group: i partecipanti sono chiamati a vivere e analizzare criticamente la dinamica interpersonale nel gruppo Outdoor develpment/outward bound: sono metodi rivolti a stimolare un processo di apprendimento in situazioni estreme Learning community: progetto educativo basato sul principio che ciascun soggetto è responsabile dellidentificazione dei propri obiettivi di apprendimento

29 Addestramento e formazione tra mercato e organizzazione acquisto sul mercato produzione interna vantaggisvantaggi Sottrae limpresa ai rischi dellinvestimento in addestramento e formazione e consente una disponibilità immediata Sono acquisite professionalità acquistabili da tutti e quindi non consento di consolidare il vantaggio sui concorrenti Processi innovativi Cè il rischio che il lavoratore venda la professionalità acquisita sul mercato

30 Le imprese investono in formazione specifica rispetto allimpresa conferendo Know how polivalente e non specifico rispetto agli usi Sono conferite capacità indifferenziate, a beneficio di tutte le imprese, o di tutte le imprese di un settore Produzione internaMercato

31 Nuovi processi di formazione Learning by networking Risponde allesigenza di attivare processi di apprendimento non solo imitativi e basati sul trasferimento di conoscenze già esistenti, ma anche generativi e basati e basati sullintegrazione tra conoscenze diverse e la soluzione congiunta di problemi nuovi

32 Indicatori di performance della formazione obiettivi Misurare il soddisfacimento dei bisogni formativi: verificare lefficacia del corso, valutare lapprendimento individuale, individuare i cambiamenti organizzativi; Contribuire allefficacia del processo di formazione: rinforzare lapprendimento, arricchire lanalisi dei bisogni, alimentare il sistema informativo

33 Indicatori di efficienza Totale giornate di addestramento e formazione Organico medio Totale costi relativi allintervento partecipanti Totale costi relativi allintervento Giornate complessive Indicatori di efficacia Xd x 100 Xp Pd x 100 Pp Cd x100 Cp

34 Tav. 9.6 Costa pag. 281

35 Tav.9.7 Costa pag. 283

36 Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di: ADATTABILITA: capacità/propensione a cambiare organizzazione ATTEGGIAMENTI: importanza della carriera nella propria vita IDENTITA: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera PERFORMANCE: dal punto di vista organizzativo (successo oggettivo) e psicologico (successo soggettivo) INDIVIDUALE E la sequenza, percepita in modo soggettivo e individuale, degli atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle attività lavorative svolte nel corso della propria vita. Hall, 1976 ReclutamentoSelezioneInserimentoSocializzazioneFormazioneCarriera

37 Insieme delle mansioni che un individuo ricompre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti e dalle caratteristiche professionali dei compiti E il sistema che consente di progettare la dinamica retributiva associata alla dinamica organizzativa. E quindi uno strumento di rinforzo alle logiche di funzionamento del mercato interno del lavoro. Schein, 1997 (Salvemini, 1992 ) ORGANIZZATIVA

38 I CRITERI DI CARRIERA (1) Anzianità E un criterio oggettivo che premia la fedeltà allorganizzazione e la durata della relazione di lavoro (basso turnover). Contribuisce a ridurre i costi di influenza, in quanto standardizza il sistema delle promozioni e riduce la discrezionalità delle decisioni in tema di avanzamento di carriera. E coerente con organizzazioni meccanicistiche in ambiente stabile Merito Le promozioni vengono assegnate tramite un torneo interno, poiché per ogni posizione da ricoprire concorrono più persone. Questo criterio richiede il supporto della valutazione del potenziale o la predisposizione dei doppi sentieri di carriera. E coerente con organizzazioni dinamiche in ambiente competitivo

39 I CRITERI DI CARRIERA (2) Il criterio euristico del sufficientemente adeguato Non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma colui che è abbastanza bravo per ricoprire una determinata posizione. Questo accade perché, nella realtà, incide sensibilmente sulle probabilità di promozione la conformità degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori dellorganizzazione (in generale) e del gruppo di potere dominante (in particolare). La partnership I quelle realtà a forte contenuto professionale, che lavorano per progetti e a stretto contatto con i clienti, si sviluppa una relazione idiosincratica tra individuo e organizzazione, per cui i tradizionali sistemi di valutazione e promozione possono andare in crisi. Lunico modo allora per fare carriera è diventare partner o uscire

40 Principio di Peter: può accadere che la persona migliore nelle prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più elevato CRITERIO DEL MERITO Sentieri di carriera multipli Valutazione del potenziale SOLUZIONI Carriere di tipo professionale Carriere di tipo manageriale Vantaggi: sinergie tra risorse umane e compiti Rendere buone opportunità di carriera compatibili con strutture organizzative non troppo verticalizzate Si promuove la persona non con la migliore prestazione al proprio livello, ma con la prestazione potenzialmente migliore a livello superiore

41 Outplacement Limpresa pone a disposizione dei suoi dipendenti in uscita: servizi di consulenza; supporto logistico e contatti; Le pratiche di outplacement: consentono di ridurre i costi di negoziazione alluscita con i dipendenti direttamente interessati; rendono limpresa più attraente per i potenziali nuovi entranti

42 Il seniority system La promozione avviene in relazione al tempo di permanenza in azienda; Il criterio dellanzianità ha una certa relazione con la crescita di esperienza e di competenza; Ha la proprietà di disincentivare il turnover, premiando la stabilità della relazione di lavoro; Standardizza e routinizza il MIL, sostituendo decisioni automatiche a decisioni caso per caso (riduzione dei costi di influenza)


Scaricare ppt "Organizzazione e gestione del lavoro GRU Architettura contrattuale Organizzazione del lavoro."

Presentazioni simili


Annunci Google