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A.A. 2011-2012 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA Giovedi 20 Ottobre 2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale A-L)

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Presentazione sul tema: "A.A. 2011-2012 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA Giovedi 20 Ottobre 2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale A-L)"— Transcript della presentazione:

1 A.A GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA Giovedi 20 Ottobre 2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale A-L)

2 Il cambiamento nelle organizzazioni

3 Obiettivo e contenuto della lezione Lobiettivo della lezione è lanalisi del cambiamento organizzativo attraverso: La definizione di cambiamento organizzativo lindividuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni 3

4 Modelli organizzativi Livello coinvolgimento del personale Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni come organismi Le organizzazioni come cervelli Quali metodiche per trasformarli? 4

5 Lobiettivo del cambiamento David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo perché non considerare la fusione come unopportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – unazienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? 5

6 Il cambiamento nelle organizzazioni /1 6 Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda allorganizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dellorganizzazione. Ambiente aziendale EsperienzaSkills Workforce Capability Competenz a individuale Motivazione Caratteristich e Setup fisico Strumenti e sistemi Risorse e strutture Processi e compiti Performanc e aziendali Valori Struttura organizzativ a Leadership Strategia e obiettivi Ambiente di lavoro Fattori istituzionali Situazione economica Trend demografici e sociali Ambiente esternoTecnologia Clienti Fornitori Concorrenti

7 7 PERFORMANCE AZIENDALI: lorganizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso lallineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance. Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dellorganizzazione: Il cambiamento nelle organizzazioni /2

8 8 WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e lambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti. COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali. Il cambiamento nelle organizzazioni /3

9 Limpatto del cambiamento Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dellindividuo: 9 CAMBIAMENTO EFFICACE Motivazionale Cognitiva Relazionale Esperenziale Strategica Emotiva Operativa

10 Ampiezza e profondità del cambiamento /1 Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dellambito di azione. 10

11 Ampiezza e profondità del cambiamento/2 11 Ridefinizione dellindustry Creazione di una best practice Raggiungimento di una best practice Ottimizzazione parziale e locale Cambiamenti funzionali Profondità del cambiamento Ambito del cambiamento Trasformazione dellimpresa Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo Reingegnerizzazione dei processi

12 Una metodologia John P. Kotter Un processo in 8 fasi Sviluppare un senso di urgenza Costruire il team che guiderà il cambiamento Creare una visione motivante Comunicare per ottenere il consenso Consentire lazione attraverso lempowerment Creare piccoli successi nellimmediato Non mollare la presa Fare attecchire il cambiamento Vedere, sentire, cambiare 12

13 Le reazioni al cambiamento /1 13 Durante i processi di cambiamento allinterno dellorganizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso lanalisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento. Negazione Resistenza Accettazione Miglioramento Incertezza Adattamento Curva di accettazione individuale del cambiamento

14 Le reazioni al cambiamento /2 Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dellorganizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con lobiettivo di gestire le reazioni e diminuire limpatto che queste possono avere sulle performance. Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità). 14

15 Le reazioni al cambiamento /3 15 Tempo Livello performance Negazione Resistenza Accettazione Miglioramento Incertezza Adattamento Performance attuali Profondità Ampiezza

16 Gli strumenti /1 Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e lindividuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi. Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:

17 Gli strumenti /2 17 Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti e attività Guida e sponsorizzazione da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo Identificazione e realizzazione degli strumenti che rendono possibile il cambiamento Creazione e incremento continuo del consenso, della motivazione e del coinvolgimento delle risorse

18 Gli strumenti /3 18 Navigation/ Program Management Programmazione del business Metodologie e modelli di gestione Controllo Strategie di misurazione Leadership Visione condivisa Sponsorship Costruzione del team di management Business case di alto livello Enablement Design dellorganizzazione Disegno dei processi e delle procedure di dettaglio Definizione di un modello di supporto Formazione Policy di gestione del personale Ownership Team locali di implementazione Comunicazione Allinterno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento:

19 Il processo di cambiamento 19 Identificare/accettare il bisogno di cambiamento Valutare e definire la domanda di cambiamento Analizzare limpatto delle diverse alternative e scegliere la migliore Sviluppare il piano e le strategie Implementare il piano e le strategie Gestire la transizioneValutare i risultati Pianificazione Implementazione Messa a regime

20 Il processo di cambiamento: La pianificazione /1 Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi Decidere se il cambiamento è necessario Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione) Chiarire i ruoli Valutare e definire la domanda di cambiamento Identificare lo stato futuro desiderato Analizzare lo stato attuale Identificare i gap o le differenze Definire precisamente cosa deve essere cambiato Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento 20

21 Il processo di cambiamento: La pianificazione/2 Analizzare limpatto delle diverse alternative e scegliere la migliore Elencare le possibili alternative Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi Scegliere lalternativa migliore Identificare le forze frenanti e quelle di supporto 21

22 Il processo di cambiamento: Limplementazione /1 Sviluppare il piano e le strategie Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa Descrivere gli obiettivi, i piani dazione e gli strumenti di misura del successo 22

23 Il processo di cambiamento: Limplementazione /2 Sviluppare le strategie: Aspetti operativi Formazione e apprendimento Strumenti di gestione delle risorse umane Comunicazione Transizione Team development Implicazioni di budget Implementare il piano e le strategie Determinare la velocità del cambiamento Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi 23

24 Il processo di cambiamento: La messa a regime Gestire la transizione Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione Riconoscere i risultati Valutare il cambiamento Monitorare i progressi Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo Documentare e relazionare i risultati Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione 24

25 La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /1 25 Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento: 1) Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.

26 La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /2 2)Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dellorganizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dellorganizzazione. 3)Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dellorganizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati. 26

27 La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /2 27 Navigation Leadership Enablement Ownership Tempo Performance Pianificazione Implementazione Messa a regime

28 Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1 Il successo dellintero processo è affidato a: sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere linerzia e lo status quo sia dallinterno che attraverso stimoli o crisi esterne costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi leadership forte e lungimirante allinterno del top team (ma non solo il CEO) 28

29 Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2 attenzione continua allinterpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi coerenza nella gestione dellintero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni 29

30 In cosa consiste una azienda sana? Unazienda sana è: Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire Consapevole di essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi) Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza 30

31 Disegno e attuazione della soluzione 31 Disegno soluzione Negoziazione Transizione Trasformazione Stabilizzazione Gestione ordinaria Due diligence GENESIIMPLEMENTAZIONESTABILIZZAZIONE Data di efficacia delloperazione

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33 Next Testimonianza del Dott. Enrico Martines, Direttore Formazione & Sviluppo di Hewlett Packard Italia 33


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