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1 DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott. Enrico Flavio Giangreco Docente di Formazione Giornalista Professionista.

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1 1 DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott. Enrico Flavio Giangreco Docente di Formazione Giornalista Professionista

2 2 Obiettivi di apprendimento Considerare la scelta tra lo stile negoziale e lo stile autoritario di direzione Diagnosticare il tipo di interazione del gruppo e le sue conseguenze in termini di conflitto rispetto a unattività di direzione generale Conoscere e utilizzare le fasi per una efficace mediazione e negoziazione allinterno delle riunioni Utilizzare in modo appropriato le strategie negoziali nel governo di una riunione

3 3 Metodologia didattica Ciò che ascolto, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ciò che faccio, comprendo. Confucio Ciò che ascolto, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ciò che faccio, comprendo. Confucio

4 4 Ciclo dellapprendimento di Kolb Esperienza Sperimentazione di nuovi processi e comportamenti Sperimentazione di nuovi processi e comportamenti Riesame dellesperienza e dei comportamenti Concettualizzazione, costruzione di modelli Lesperienza è la fonte e lesito finale di ogni percorso di apprendimento Nel circolo di apprendimento lesperienza viene trasformata in concetti che divengono poi una guida nella scelta di nuove esperienze e comportamenti più efficaci Feedback

5 5 Strumenti didattici In aula Lezione Riesame e feedback Esercitazioni Dopo laula Integrazione argomenti

6 6 Stile Negoziale e Stili Autoritari di Direzione PREVARICATORE NEGOZIALE COERCITIVO

7 7 Interazione tra gruppi e fattori di influenza: la scelta dello stile di direzione

8 8 Tipologie di Interdipendenze tra Gruppi SempliceSequenzialeReciprocaTeam La probabilità di conflitto aumenta in funzione dellinterdipendenza esistente tra i gruppi

9 9 Percezione del conflitto ORIENTAMENTO Obiettivi Tempo Sociali ATTITUDINI Competitivo Cooperativo DIFFERENZE DI STATUS PERCEZIONI RELAZIONI TRA GRUPPI

10 10 Framing del conflitto Relazione Compito Emotivo Intellettuale Cooperare Vincere Le persone percepiscono il conflitto rispetto alle seguenti dimensioni

11 11 Percezione della situazione Errore di Incompatibilità Errore a Somma Fissa

12 12 Differenze di Potere Percezione di sostituibilità Capacità di far fronte allincertezza Controllo e accesso alle risorse

13 13 Relazioni tra compiti Compiti indipendenti Compiti dipendenti Compiti interdipendenti

14 14 Vi sono molte modalità consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali, i mercati e le negoziazioni. H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation Vi sono molte modalità consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali, i mercati e le negoziazioni. H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation Il processo negoziale strumento di gestione direzionale

15 15 Processo Negoziale Definizione 1: processo in cui due o più parti interdipendenti utilizzano la contrattazione per riconciliare le loro differenze Definizione 2: processo in cui due o più parti in una controversia scambiano offerte, controfferte e concessioni sforzandosi di raggiungere un accordo reciprocamente accettabile

16 16 Gli elementi chiave nelle negoziazioni e nelle mediazioni Livello di interdipendenza tra le parti Conflitto percepito da entrambe Interazione opportunistica Possibilità di accordo

17 17 Le Fasi della Negoziazione

18 18 Fasi nella Negoziazione Preparazione e scenario preliminare Interazione –Comunicazione –Strategie e tattiche –Rivalutazione Ratifica dellaccordo

19 19 Fase 1: Preparazione Identificare motivi, obiettivi, interessi, necessità vostri e della controparte Valutare la vostra posizione contrattuale rispetto alla controparte in termini di: –Informazioni –Posizione di forza/potere –Pressione del tempo Definire i limiti della negoziazione –Strategia Minimo-Massimo –Miglior Alternativa se Accordo Non raggiunto (MAAN) Definire le strategie e tattiche negoziali di entrambi

20 20 Elementi fondamentali nei processi negoziali PersoneInteressiOpzioniCriteri

21 21 Punto di Resistenza e Punto Obiettivo A. Richiesta del Personale Punto Obiettivo del Personale Punto di Resistenza del Personale B. Offerta del Direttore Generale Punto Obiettivo del DG Punto di Resistenza del DG

22 22 Lo spazio della trattativa C. Nessuno spazio di trattativa PODGPRDGPRPERS.POPERS. D. Spazio di trattativa tra 6000 e PODG PRDGPRPERS.POPERS. 4000

23 23 Fase 2: la Scelta della Strategia Negoziale E molto importante lesito sulloggetto della trattativa ? SI NO E molto importante lesito a livello di rapporti ? SI NO Collaborare con fiducia quando entrambi i risultati sono importanti Situazione 1Situazione 2 Apertamente Subordinato quando la priorità è su risultati di relazione Situazione 3 Competere quando la priorità è sulloggetto della controversia Situazione 4 Evitare la Negoziazione quando nessun risultato è veramente importante

24 24 Fase 2: Interazione e Comunicazione Dall antagonismo alla collaborazione –Non raccogliere lostilità altrui –Concentrarsi sul problema, non sulle persone –Sentirsi soci –Invece di pensare a vincere la partita, cercare di capire la posizione dellaltro Clima di fiducia e ascolto –Ascoltare il 70% e parlare il 30% del tempo –Approfondire con domande –Non interrompere –Non contraddire linterlocutore –Far capire che si capisce

25 25 Fase 2: Interazione e Rivalutazione Concentrarsi sul problema da risolvere Cercare assieme le soluzioni Sviluppare attività di ricerca Dividere il percorso decisionale in tappe Costruire laccordo per gradi

26 26 TIPOLOGIE OBIETTIVI INFORMATIVA CONSULTIVA DECISIONALE Fornire dati preliminari e aggiornare situazioni Esplicitare politiche dellente Dare disposizioni e diffondere conoscenze Facilitare lomogeneità del modo di lavorare Raccogliere pareri Valutare aspetti globali Confrontare competenze specifiche Elaborare alternative e preparare decisioni Approvare una raccomandazione Scegliere tra varie proposte Definire piani dazione Stabilire responsabilità Avviare nuovi progetti La Riunione: Tipologie e Obiettivi

27 27 PRIMA DURANTE DOPO Stabilire obiettivi e durata Comunicare quanto sopra a tutti i partecipanti fornendo il materiale di riferimento Richiedere conferma della partecipazione Verificare il consenso sugli obiettivi Ripartire il tempo a disposizione Nominare un segretario per far rispettare i tempi e far preparare un verbale Distribuire il verbale con le indicazioni su: a)chi fa cosa b)entro quali tempi c)con quali risorse d)scadenze per ulteriori incontri o verifiche Organizzare una Riunione

28 28 Il governo della Riunione: le Strategie Negoziali

29 29 La Riunione: Caratteristiche delle Strategie Negoziali (1) Strategia Competitiva Strategia Collaborativa Strategia Subordinata FATTORI Obiettivo del comportamento Strategia Espressione degli obiettivi Persegue obiettivi a spese dellaltra parte Nasconde le proprie carte: alta fiducia in se stessi e bassa nellaltro Comprende ma distorce i propri obiettivi Persegue obiettivi sostenuti in comune con laltra parte Esprime i propri pensieri e emozioni con fiducia e schiettezza: ascolto attivo ed esplo- razione comune delle alternative Comprende e rappresen- ta accuratamente i propri bisogni Consciamente subordi- na i propri obiettivi per evitare il conflitto con la controparte Completamente aperto nellesprimere le proprie debolezze e vulnerabilità alla controparte Preoccupato dei bisogni dellaltro, reprime i propri bisogni

30 30 Strategia Competitiva Strategia Collaborativa Strategia Subordinata FATTORI Prevedibilità Condivisione di informaz. Comportamento di ricerca Azioni imprevedibili; mescola strategie e sorprese per sotto- mettere laltro Utilizza minacce e bluff; cerca di predominare Trova maniere di apparire impegnato su una posizione; manipola in modo distruttivo laltra pos. Azioni prevedibili; comportamento flessibile e senza sorprese Condivide le informazioni ed è onesto; tratta laltro con comprensione e integrità Trova soluzioni ai pro- blemi soddisfacenti per entrambi Azioni prevedibili; va incontro comple- tamente allaltra parte Rinuncia alla propria posizione per ammorbidire la posizione della controparte Trova modi di adattarsi alla posizione dellaltra parte La Riunione: Caratteristiche delle Strategie Negoziali (2)

31 31 Strategia Competitiva Strategia Collaborativa Strategia Subordinata FATTORI Strumenti per avere successo Estremo negativo Attitudine chiave/comp. Affrontare limpasse Crea una cattiva immagine dellaltro; ignora le logiche altrui; aumenta lostilità Ritenere che il suo obiettivo sia quello di impedire alla controparte di raggiungere lob. Io vinco, tu perdi. Ricorrere ad un mediatore/arbitro Evita i cattivi stereotipi; Considera le idee in base al merito; non induce ostilità Confondere la propria identità e quella della controparte Qual è il miglior modo di soddisfare gli obiettivi di entrambe le parti ? Utilizzare un facilitatore esperto in dinamiche di gruppo Minimizza o evita il conflitto e placa lostilità Diventa uno zerbino della controparte Tu vinci, io perdo. Utilizzare formazione sullassertività o psicoterapia La Riunione: Caratteristiche delle Strategie Negoziali (3)

32 32 TIPO DI NEGOZIATORE TATTICHE UTILIZZATE DallApertura Aggressiva Dai Lunghi Silenzi Il Beffardo Mette a disagio le controparti facendo commenti taglienti sulle loro prestazioni precedenti, i loro numeri, la loro irragionevolezza, od ogni altra cosa possa essere utilizzata per insinuare che non vale la pena parlare con le controparti Ascolta le controparti ma non risponde in modo immediato alle loro proposte e affermazioni, quanto piuttosto sembra lasciar loro molto tempo, con il risultato che i lunghi silenzi hanno lo scopo di fare in modo che chi gli è di fronte si scopra di più Deride e schernisce le proposte dellopposizione al fine di mettere questultima così in tensione da dire qualcosa di cui, poi, doversi pentire La Riunione: le Tattiche Negoziali (1)

33 33 TIPO DI NEGOZIATORETATTICHE UTILIZZATE Interrogator DallInfida Ragionevolezza Divide et impera Affronta tutte le proposte con meticolosità, sollecitando domande in modo tale da indurre la controparte a ritenere che non abbia fatto attentamente il lavoro. Affronta ogni risposta evidenziando i problemi e chiede allopposizione di spiegare in modo più approfondito cosa intende Sembra disposto ad accettare ed è di aiuto, mentre pone domande impossibili allo scopo di conquistare lamicizia e la confidenza dellopposizione Crea dissenso tra lopposizione in modo che debba stare attenta al disaccordo interno. Si allea con una persona del team e cercare di condizionarlo contro gli altri membri del gruppo La Riunione: le Tattiche Negoziali (2)

34 34 Non si apprende senza voler apprendere e senza per proprio conto cercare SocrateNon si apprende senza voler apprendere e senza per proprio conto cercare Socrate


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