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1 Elementi di strategia: La struttura del mercato ed il sistema competitivo Mercoledì 27 Aprile.

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Presentazione sul tema: "1 Elementi di strategia: La struttura del mercato ed il sistema competitivo Mercoledì 27 Aprile."— Transcript della presentazione:

1 1 Elementi di strategia: La struttura del mercato ed il sistema competitivo Mercoledì 27 Aprile

2 2 Che cosè la strategia? programma dettagliato La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di una organizzazione Strategia = Pianificazione Medio periodo ( anni) Esplicito Riguarda lorganizzazione nel suo complesso Implicita od esplicita Lungo periodo Obiettivi dellelaborazione di una strategia -fornire una direzione e uno scopo -Schierare le risorse nella maniera più efficace -Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri Ex ante o ex post Ex ante

3 3 La strategia di successo Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine Comprensione minuziosa dellambiente competitivo Valutazione delle risorse Implementazione efficace Coerenza strategica: la strategia ha successo quando è coerente con gli obiettivi ed i valori dimpresa, con lambiente esterno, con le risorse e le competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi

4 4 La strategia di successo IMPRESA Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi org.vi AMBIENTE SETTORIALE Concorrenti Clienti Fornitori STRATEGIA La strategia opera pertanto principalmente come un legame tra limpresa e il suo ambiente esterno per il raggiungimento degli obiettivi

5 5 Lambiente dellimpresa LAMBIENTE SETTORIALE Fornitori Concorrenti Clienti Il macro-ambiente influenza limpresa attraverso la sua influenza sullambiente settoriale. Leconomia nazionale/inter- nazionale Tecnologia Governo Lambiente naturale Struttura demografica Struttura sociale

6 6 Gli obiettivi delle imprese Il valore creato dalle imprese è distribuito tra una molteplicità di attori (stakeholders) Semplificazionelimpresa persegue un unico obiettivo dominante: IL PROFITTO lobiettivo principale dei proprietari delle aziende è il profitto Crescente pressione competitiva - necessità di sopravvivenza Pressione dei mercati finanziari- minaccia acquisizioni Massimizzazione profitto LP implica rispetto altri interessi La strategia si occupa di determinare come limpresa dovrà impiegare le risorse allinterno del proprio ambiente di riferimento per ottenere un profitto

7 7 La strategia per la massimizzazione del profitto Da cosa nasce la capacità dellimpresa di ottenere un profitto? Esistono due strade possibili: 1.Operare in un settore dove le condizioni favorevoli portano ad un tasso di remunerazione del capitale superiore alla media 2.Conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti allinterno di un settore ottenendo una remunerazione del capitale superiore al livello medio di settore (vantaggio competitivo) Le due fonti di rendimento superiori definiscono i due livelli base della strategia di unimpresa

8 8 Fonti di redditività superiore Tasso di profitto > media Come facciamo i soldi? Attrattività del settore In quali settori dovremmo operare? Vantaggio competitivo Come dobbiamo competere? STRATEGIA DI GRUPPO STRATEGIA DI BUSINESS -Diversificazione -Integrazione -Acquisizioni -disinvestimento

9 9 La strategia di gruppo Lobiettivo della nostra analisi è comprendere limportanza dellambiente settoriale nel determinare la possibilità di fare profitto dellimpresa. Il punto di partenza per lanalisi di settore è la comprensione dei fattori che determinano i livello di redditività in tale settore. Un settore è redditizio quando le imprese che vi operano ottengono profitti ricavi di vendita superiori ai costi di produzione. Il livello di redditività di un settore è determinato almeno in parte dalla struttura del settore.

10 10 I fattori che determinano la redditività del settore Struttura del settore Sistema competitivo Redditività del settore Quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti per lintensità della concorrenza e dunque per la redditività di un settore? -Concentrazione -Barriere allentrata e alluscita -Differenziazione di prodotto -Informazione

11 11 La struttura del settore Tipologie di settori Conc. perfettaOligopolio DuopolioMonopolio Caratteristiche Concentrazione Barriere entrata e uscita Differenziazione Di prodotto Informazione Molte imp. Alcune imp Due impUnimpresa NessunaBarriere significativeBarriere forti Prodotto omogeneo Potenziale per la differenziazione del prodotto Perfetta Imperfetta Determinano landamento della competizione in un settore

12 12 Lo schema delle cinque forze competitive FORNITORI POTENZIALI ENTRANTI PRODOTTI SOSTITUTIVI CLIENTI CONCORRENTI Rivalità tra imprese esistenti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei clienti Minaccia di nuove entrate Minaccia di sostituzione Secondo Porter la redditività di un settore è determinata dallandamento di cinque forze competitive

13 13 1. I prodotti sostitutivi Due prodotti sono sostitutivi quando hanno la medesima funzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (es. treno e aereo) La domanda è elastica rispetto al prezzo: Se il prezzo aumenta la domanda di quel prodotto diminuirà e si sposterà al prodotto sostitutivo La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dalle caratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni nei prezzi e dunque nei profitti.

14 14 2. I potenziali entranti I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di un settore, intendono entrare nel mercato. Quando ciò avviene il profitto del settore scenderà a livello competitivo (ricavi = costi) La sola minaccia di nuove entrate può essere sufficiente per garantire che le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo. In un settore in cui non esistono barriere allentrata il livello dei prezzi e dei profitti rimane sempre a livello competitivo indipendentemente dal numero di imprese presenti. Tale settore è detto contestabile.

15 15 2. I potenziali entranti - Barriere allentrata - Un settore non è contestabile quando esistono delle barriere allentrata. caratteristiche di un settore che implicano un vantaggio delle imprese affermate sulle nuove entranti e che determinano fino a che punto un settore può, nel lungo periodo, beneficiare di profitti al di sopra del livello competitivo

16 16 2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata - 1. Fabbisogni di capitale: I costi per lavvio di unattività possono essere talmente elevati da risultare proibitivi alla maggior parte delle imprese (es. produzione di aeroplani) 2. Economie di scala: Nei settori in cui lefficienza richiede operazioni su larga scala, entrare su piccola scala significherebbe accettare altissimi costi unitari e dunque sostenere delle perdite.

17 17 2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata - 3. Vantaggi assoluti di costo: Unimpresa ha un vantaggio assoluto di costo grazie allottenimento in esclusiva di fonti di materie prime a basso costo o grazie alle economie di apprendimento. 4. La differenziazione del prodotto: Le imprese già affermate detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del consumatore. I nuovi entranti in questi mercati devono investire in maniera spropositata in pubblicità e promozione per ottenere livelli di riconoscimento della marca.

18 18 2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata - 5. Laccesso ai canali di distribuzione: La limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione (ad es. lo spazio sugli scaffali) provoca una riluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto. 6. Barriere istituzionali e legali: Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi ( es. taxi, banche, telecomunicazioni, radio, tv), altri implicano il possesso di specifici brevetti. Questi settori sono fortemente protetti da nuovi entranti. 7. Ritorsione: la minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di un incremento della pubblicità da parte delle imprese già presenti nel settore scoraggia lingresso di nuovi entranti.

19 19 3. I concorrenti I concorrenti allinterno di un settore sono costituiti da tutte le imprese che producono il medesimo prodotto. La presenza di concorrenti è la determinante più influente sullo stato della concorrenza e sul livello di redditività del settore Esistono sei fattori che determinano lintensità della concorrenza in un settore Le diverse imprese possono concorrere in base al prezzo oppure ad altre caratteristiche del prodotto

20 20 3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza – si riferisce al numero di imprese esistenti e alla quota di mercato da queste detenuta. Se la concentrazione è alta significa che poche imprese detengono una quota significativa di mercato. Queste poche imprese saranno in grado di coordinarsi sul prezzo e la redditività del settore sarà salvaguardata. Se il mercato è frammentato in molte imprese (cioè la concentrazione è bassa), è invece probabile che queste si facciano concorrenza sul prezzo, il che abbasserà la redditività. 1. La concentrazione

21 21 3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza – la capacità delle imprese di sottrarsi alla concorrenza dipende anche dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie. Differenza culturali possono implicare limpossibilità di stabilire accordi non competitivi tra le imprese. 2. La diversità dei concorrenti

22 22 3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza – Più i prodotti sono distinguibili, e cioè differenziati, minore sarà la concorrenza sul prezzo (es. profumi, ristoranti, servizi di consulenza aziendale). Dove i prodotti delle imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto è indifferenziato (commodity) e il prezzo è lunica base per la concorrenza(es. mercato agricolo, minerario, materiali di prima necessità). 3. La differenziazione del prodotto

23 23 3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza – Nei periodi di recessione le imprese si trovano a vendere meno di quanto producono. La capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e potere così distribuirei costi fissi su un più grande volume di vendite. Il problema è se la capacità in eccesso verrà eliminata dal settore. 4. Capacità in eccesso e barriere alluscita Le barriere in uscita sono costi associati alla capacità di uscire da un settore in quei casi in cui le risorse sono durevoli e specializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela del lavoro.

24 24 4. Gli acquirenti Le imprese operano in due tipi di mercati: Input Output Acquisto materie prime dai fornitori vendita il prodotto finito o semilavorati Operare nel mercato degli output significa operare come fornitori per degli acquirenti. La redditività delle imprese che operano (come venditori) nel mercato dipende dal potere di acquisto degli acquirenti.

25 25 4. Gli acquirenti Il potere di acquisto degli acquirenti dipende da due insiemi di fattori: La sensibilità al prezzo degli acquirenti Il potere contrattuale relativo E costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione con la controparte. Lequilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilità della minaccia. Il punto centrale è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come conseguenza di una transazione non avvenuta. E la variazione della domanda al prezzo

26 26 4. Gli acquirenti - Il potere dacquisto - Sensibilità degli acquirenti al prezzo se… Importanza costo del componente su costo totale prodotto Differenziazione del componente Concorrenza tra acquirenti Importanza del componente per qualità prodotto finale Elasticità

27 27 4. Gli acquirenti - La sensibilità al prezzo - Potere contrattuale degli acquirenti se… Dimensione e concentrazione degli acquirenti Informazioni degli acquirenti per la negoziazione Capacità di integrazione verticale (sufficiente minaccia)

28 28 5. I fornitori Potere contrattuale e sensibilità al prezzo saranno ancora i fattori determinanti della competitività del settore e della sua redditività. Poiché le materie prime, i prodotti semi-lavorati e i componenti tendono ad essere delle commodities (prodotti indifferenziati) fornite da piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori mancano normalmente di potere contrattuale. Per questo motivo, i fornitori di commodities cercano spesso di elevare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartelli o accordi di categoria.

29 29 5. I fornitori Percentuale di dipendenti sindacalizzata zero1%-35% 35%-60%60-75% >75% ROI (%) ROS (%) [ROI: Ritorno sugli investimenti ROS: Ritorno sulle vendite] Lattività sindacale aumenta il potere contrattuale dei fornitori di manodopera (lavoratori) e diminuisce la redditività delle imprese operanti nel settore di riferimento come acquirenti.

30 30 Utilizzi dellanalisi di Porter Analisi di Porter (2) Prevedere la redditività futura di un settore (1) Comprendere la redditività di un settore (3) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore

31 31 Source: Jan W. Rivkin based on Compustat Computer system design Operating Income / Assets, (%) Scheduled airlines Motor vehicles Cable TV service Engineering services Trucking except local Race track operations Petroleum / natural gas Drug stores Eating places Dental equipment Women's clothing stores Semiconductors Prepackaged software Pharmaceuticals (1) Profitability Differences Across Selected Industries

32 SUPPLIER POWER LOW THREAT OF ENTRY LOW economies of scale capital requirements for R&D and clinical trials product differentiation control of distribution channels patent protection INDUSTRY COMPETITIVENESS LOW high concentration product differentiation patent protection steady demand growth no cyclical fluctuations of demand THREAT OF SUBSTITUTES LOW No substitutes. (Changing as managed care encourages generics.) BUYER POWER LOW Physician as buyer: Not price sensitive No bargaining power. (Changing with managed care.) DRUG INDUSTRY (ROE=28%)

33 SUPPLIER POWER HIGH strong labor unions concentrated aircraft makers THREAT OF ENTRY HIGH little product differentiation deregulation of governmental barriers INDUSTRY COMPETITIVENESS HIGH many companies little product differentiation excess capacity high fixed/variable costs THREAT OF SUBSTITUTES MEDIUM autos for short distance travel BUYER POWER MEDIUM/HIGH Buyers extremely price sensitive Good access to information Low switching costs Airline Industry (ROE=-1%)

34 Potere dei fornitori Alte Minaccia nuove entrate (apertura nuovi cinema) Medio/basse (barriere alte) economie di scala Fabbisogno di capitale Accesso ai canali di fornitura Concorrenti Medio/Alta (Dipende da) Numero cinema città (concentrazione) Differenziazione dellofferta (media) Barriere alluscita (alte) Minaccia prodotti sostitutivi (Teatri, TV, divertimenti) Medio (dipende) -Propensione alla sostituzione (medio) - prezzi dei prodotti sostitutivi - Elasticità al prezzo (media/alta) Potere degli acquirenti Bassa concentrazione acquirenti Alta sensibilità al prezzo Buon accesso di informazione Bassi costi di sostituzione Apro un cinema in città? Medio/alta

35 Potere dei fornitori Minaccia nuove entrate Concorrenti Minaccia prodotti sostitutivi Potere degli acquirenti Apro un museo in città?

36 36 (2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel settore dellautomobile - Primo passo: identificazione delle caratteristiche strutturali chiave che hanno determinato nel passato la redditività del settore individuazione delle attuali tendenze strutturali e determinazione delleffetto sulle cinque forze competitive e sulla conseguente redditività del settore Secondo passo: difficoltà di valutazione delleffetto congiunto di molteplici cambiamenti strutturali, alcuni con effetti positivi sulla redditività, altri con effetti negativi. Problema:

37 37 (2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel settore dellautomobile - Nei sei anni che vanno dal 1990 al 1995, il rendimento medio del capitale proprio ottenuto dai 10 maggiori produttori di automobili è stato piuttosto scarso: 3,4% (decisamente inferiore al costo del capitale). Quali fattori spiegano questo peggioramento?

38 38 (2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel settore dellautomobile - 1. Prodotti sostitutivi: la concorrenza di questi prodotti è stata modesta. lautomobile ha migliorato la sua posizione come mezzo di trasporto personale (piccolo aumento trasporto pubblico, no carsharing). 2. Potenziali entranti: non vi è stata entrata di nuovi concorrenti a causa degli enormi investimenti necessari per impiantare le infrastrutture di produzione e distribuzione e realizzare le grandi economie di scala (barriere allentrata derivanti da fabbisogni di capitale e economie di scala.)

39 39 (2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel settore dellautomobile - 3. Concorrenti - La crescita della competizione interna è la variabile che ha maggiormente influito sullaumento della concorrenza - Durante gli anni 60, i produttori nazionali di automobili dominavano i loro mercati interni. Il processo di internazionalizzazione degli anni 90 è risultato in un incremento della concorrenza. maggior numero di imprese concentrazione inferiore prodotti indifferenziati barriere in uscita (sindacati)

40 40 4. Potere degli acquirenti e dei fornitori: si è accresciuto il potere negoziale a monte e a valle. - i fornitori (di componentistica): hanno acquisito potere nel determinare lo sviluppo tecnologico - i clienti: ci sono stati segnali che i produttori di auto potrebbero perdere il controllo sui loro canali distributivi (supermercati delle auto) (2) Previsione futura - La concorrenza e la redditività nel settore dellautomobile –

41 41 (3) Le strategie per mutare la struttura di settore Primo passo: identificazione delle caratteristiche strutturali chiave responsabili della riduzione di redditività individuazione delle caratteristiche strutturali soggette al cambiamento attraverso iniziative strategiche appropriate Secondo passo: La comprensione delle caratteristiche strutturali di un settore offre una base per identificare le opportunità di cambiamento della struttura del settore allo scopo di ridurre la pressione competitiva

42 42 (3) Le strategie per mutare la struttura di settore Es: Mercato dei prodotti elettronici di consumo Sony e Pioneer hanno cercato di limitare il potere dacquisto delle catene discount rifiutandosi di fornire quelle catene che reclamizzavano tagli di prezzi. Es: Sanità LAmerican Medical Association ha mantenuto alto il livello dei redditi dei suoi associati controllando il numero di medici formati negli Stati Uniti e imponendo limiti allingresso dei medici dallestero. E un caso di creazione di barriere allentrata per aumentare la redditività di settore.


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