Riprogettare il processo di Manutenzione

Riprogettare il processo di Manutenzione
Direzione Tecnica – Ingegneria di Manutenzione - Riprogettare il processo di Manutenzione 02 ottobre 2015 STSPP1_05REV00

Argomenti Il Gruppo Granarolo S.p.A. Genesi del Progetto
Ingegneria di Manutenzione

Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Caratteristiche distintive Valorizzazione del latte italiano Alta qualità delle materie prime Controllo su tutto il processo produttivo Protezione dell’ambiente Tecnologia a basso impatto ambientale Sostenibilità Affidabilità Fondata nel 1957, il Gruppo Granarolo oggi ha: Oltre 2100 dipendenti alla fine del 2014; 12 stabilimenti in Italia e 2 in Francia; Oltre 1 Mld. di euro Net Sales nel 2014; tonnellate di latte processato. Il principale gruppo dairy in Italia con una recente espansione nel mercato europeo, riconosciuto come: 1° contributore alla crescita del mercato dairy; 1° player nel mercato del latte fresco; 2° player e brand leader nel mercato del latte UHT; 3° player nel mercato dello yogurt; 2° player nel mercato dei formaggi freschi.

Vision Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Essere primi in qualità, freschezza e bontà per il piacere e il benessere delle persone.

Mission Il Gruppo Granarolo S.p.A.
Creare valore per gli attori del processo di filiera e lavorare per sviluppare i seguenti obiettivi: soddisfazione del consumatore prodotti salubri, freschi, naturali, tipici e genuini. soddisfazione del cliente capacità di ascolto e di dialogo, qualità del servizio e dei prodotti, innovazione. soddisfazione dell’azionista aumento del valore del capitale investito e sua equa remunerazione. soddisfazione del produttore socio valorizzazione della produzione di qualità e dell’impegno a realizzarla. soddisfazione del personale riconoscimento delle competenze e responsabilizzazione con un modello dinamico di delega. 2. Esprimere, con azioni concrete, l’impegno per la tutela dell’ambiente e l’etica dei rapporti economici e sociali.

Genesi del Progetto Le motivazioni Gruppo in forte espansione
Necessità di consolidare la posizione di leadership in Italia e di continuare la fase espansiva nei mercati europei e mondiali. Competitività Necessità di essere a livello dei principali competitor a livello mondiale che hanno un’esperienza consolidata nei principali mercati. Distintività Mantenere la forte connotazione di distintività che ha caratterizzato il gruppo nella sua storia e lo ha portato ad essere il primo contributore della crescita del mercato Dairy. Diversificazione Ricerca di mercati alternativi al dairy, sempre nell’ambito food, per mantenere solidità finanziaria e garantire una maggiore offerta al cliente.

Genesi del Progetto Situazione ad inizio progetto – Corporate -
Effetti legati alle fasi di M&A Il gruppo, nella sua storia di crescita, è passato per fasi di importanti di acquisizioni che hanno inevitabilmente creato delle situazioni di forte disomogeneità legate alla differente cultura tra acquisitore e acquisito; Impostazione manageriale fortemente orientata al fatturato ed al controllo dei costi con approccio di tipo «tradizionale» La strategia principale per la riduzione dei costi è l’acquisto della materia prima principe, il latte, che rappresenta ca. il 50% della spesa corrente. Trasversalità sulla condivisione degli obiettivi strategici da migliorare

In poche parole: Situazione tipica da Manuale
Genesi del Progetto Situazione ad inizio progetto - Manufacturing - Forte indipendenza degli stabilimenti produttivi verso le funzioni corporate Unica esperienza di approccio di tipo Lean (stab. di Bologna) che non ha portato a risultati se non un forte senso di insoddisfazione e di sfiducia Scarsa o inesistente conoscenza a qualsiasi livello degli approcci Lean e delle tecniche Sei Sigma Orientamento attitudinale alla reattività ed al controllo piuttosto che alla proattività e alla gestione Atteggiamento tipicamente ostativo nei confronti di proposte di cambiamento Difficoltà a compiere cambiamenti organizzativi e di mentalità In poche parole: Situazione tipica da Manuale

Genesi del Progetto Basi per un nuovo approccio
Estate 2014: a seguito di analisi dei costi di manutenzione ritenuti elevati, si prende consapevolezza della necessità di dover approcciare in modo diverso la manutenzione nella necessità di associare il costo (azione) all’effetto, ossia efficienza di linea (OEE) Rapidamente si allarga l’orizzonte delle «opportunità» e, prendendo spunto da un corso di formazione e dal nostro background , si è ipotizzato di creare una funzione corporate di Miglioramento Continuo. Inizio 2015: Coinvolgimento della Direzione Operation e della Direzione HR per suggellare l’iniziativa e definire le azioni di Commitment necessario affinché il progetto abbia successo. Il 01 marzo 2015: viene emessa la D.O. che sancisce la creazione della nuova struttura di Miglioramento Continuo

Genesi del Progetto Organigramma Gruppo

Genesi del Progetto Basi per un nuovo approccio
Il Miglioramento Continuo, per definizione, non può essere un progetto fine a se stesso ma è la cultura a cui tutti si deve tendere. I metodi e gli strumenti non sono da inventare: ESISTONO DA DECENNI, sono da applicare Non si può partire attaccando tutta la struttura nel suo insieme: sarebbe una spreco di risorse che non porterebbe ad alcun risultato I tempi di implementazione non sono e non possono essere rapidi: ci vuole il suo tempo: piccoli passi verso lo scopo, che vengono però consolidati Di conseguenza: la scelta è stata di focalizzarci su una parte della struttura (quella che conosciamo meglio) e da questa discendere ulteriormente identificando e definendo progetti che possano portare risultato il più rapidamente possibile; dare visibilità; creare squadra e infondere fiducia.

Genesi del Progetto 2015 2016 2017 2018 …….. Il progetto
Si è deciso di proporre un piano di efficientamento delle linee di processo per i 4 stabilimenti del Nord (US,PS,SO,BO) che rappresentano l’80% del fatturato del Gruppo integrando le due «gambe» della struttura di MC. Milestones Avvio del progetto; Identificazione e standardizzazione degli strumenti; Completamento di progetti pilota; formazione dei plant performer Progressiva estensione dell’efficientalmento sulle altre linee di confezionamento Estensione del MC sulle altre divisioni del Gruppo 2015 2016 2017 2018 …….. Individuazione di 2 linee di confezionamento per stabilimento da efficientare; introduzione e formazione degli Ingegneri di Manutenzione Estensione dell’efficientamento sugli altri stabilimenti del Gruppo

Ingegneria di Manutenzione
Situazione attuale I quattro stabilimenti oggetto della prima fase di efficientamento sono:

Filatura e rassodamento
Ingegneria di Manutenzione Situazione attuale Linea tipica di processo oggetto di Manutenzione: Filatura e rassodamento Confez.to primario Confez.to Secondario Pallettizzazione Coagulazione Ricevimento latte Stoccaggio latte Trattamento termico Stoccaggio Intermedio Trattamento UHT Confez.to primario Confez.to Secondario Pallettizzazione

Situazione attuale Utilities oggetto di Manutenzione: Potabilizzazione acqua Generatori Vapore Trattamento acqua Demi Compressori NH3 Compressori aria tecnica Trattamento reflui Filtri abbattimento Cogenerazione energia Impianti di condizionamento

Principali attività Ingegneria di Manutenzione Supporto ed indirizzo nella: Definizione e costruzione di un sistema di gestione dei dati per misurare la prestazione delle macchine Definizione KPI di manutenzione (tecnici, economici, di servizio) Definizione Piano Manutenzione Produttiva Definizione fabbisogni di materiali Definizione livelli competenze Introduzione nuove metodologie e tecniche Sviluppo del SIM Progettazione Controllo della prestazione tecnica ed economica della manutenzione attraverso i KPI Individuazione opportunità miglioramento Audit del processo di manutenzione Controllo Supporto a: Coordinamento progetti finalizzati al miglioramento della sicurezza, dell’ affidabilità e manutenibilità delle macchine Revisione delle politiche di manutenzione Revisione politiche di gestione dei ricambi Predisposizione piani sviluppo competenze Ottimizzazione ricorso prestazioni di terzi Promozione del Benchmark di manutenzione Miglioramento

Assessment Festo - verifica Gap Radar autovalutazione processo

Assessment Festo - verifica Gap Radar valutazione Festo processo

Verifica Gap Analisi elementi cardine processo Aree di miglioramento Struttura organizzativa Controllo delle prestazioni Progettazione della manutenzione Analisi Tecnica Organizzazioni differenti e sbilanciate. Manca la gestione dei dati. Piani di manutenzione sommari e non completi. Manca analisi post intervento Aree governate Attenzione/controllo dei costi, in particolare controllo della spesa. Migliorare la pianificazione della spesa (budget).

Verifica Gap Analisi elementi cardine processo Politiche di Manutenzione Prevalentemente manutenzione a guasto. Piani di manutenzione programmata e preventiva sommari, spesso realizzata da fornitori esterni. La manutenzione di terzi è una delle voci più pesanti del budget. Attivazione Ingegneria di manutenzione, intesa come progettazione, controllo, miglioramento. Organizzazione di Manutenzione Organigrammi diversi con funzioni analoghe. Alcuni ruoli negli organici di Manutenzione sono ricoperti ad interim da anni. Manca la figura di referente dell’ingegneria di manutenzione/planning.

Verifica Gap Analisi elementi cardine processo Budget Valore elevato della manutenzione verso terzi. Stesura del budget prevalentemente in funzione di quanto speso l’anno precedente non avendo base dati affidabile. Controllo della spesa presente, manca una gestione del budget che tenga in considerazione spese previste, costi per linea, ecc. Gestione Manutenzione Preventiva Programmata e preventiva, spesso realizzata da fornitori esterni. La manutenzione di terzi è una delle voci più pesanti del budget Piani di manutenzione interni, dove presenti, sono molto sommari. Piani di manutenzione non rispettati dalla produzione (promozioni). Aziende esterne non monitorate in termini di attività svolte/risultati

Verifica Gap Analisi elementi cardine processo Raccolta dati Produzione I dati non sono raccolti e gestiti in modo uguali nei quattro plant oggetto dell’analisi, esempio OEE. In alcuni non sono presenti. Gestione dati Manutenzione Attualmente in uso un software di gestione manutenzione sui quattro plant dove avviene una consuntivazione generica degli stessi. Presenti alcune lacune strutturali nel sistema in uso (…). Sistema utilizzato solamente dalla manutenzione, no logica «cliente-fornitore». Misurazione prestazione Manutenzione Presenza di RT (rendimento Tecnico) solamente a PS e SO. Unico indicatore economico è la spesa all’interno del budget, mancano tutti KPI peculiari dell’ente Manutenzione.

Verifica Gap Analisi elementi cardine processo Miglioramento Continuo Nessun sistema organizzato, finalizzato alla gestione del processo di miglioramento continuo in manutenzione, tranne alcuni momenti come riunioni giornaliere/settimanali dove sono esaminati le principali problematiche con Produzione, Qualità, Sicurezza, ecc. Gli strumenti del problem solving non sono utilizzati. Gestione dei ricambi Valore medio dei magazzini fiscali varia tra 1,2M€ ai 2M€ compreso gli obsoleti . Diversi modi e strumenti utilizzati per gestire i magazzini non unificati e standardizzati. Non sono eseguite analisi sul magazzini e non sono calcolati indici gestionali.

Piano d’azione Funzioni di sede centrale Armonizzazione e sui siti degli strumenti e dei metodi (software di gestione manutenzione, calcolo O.E.E., piani di manutenzione, ecc.). Standardizzazione dei processi manutentivi (strategie, KPI, ecc.) Integrazione delle organizzazioni, processi, best practices. Funzioni ed organizzazioni di sito Integrazione nel processo di manutenzione con Produzione secondo la logica «cliente – Fornitore» ed altre funzione di staff di sito. Monitoraggio del processo manutentivo tramite il rilevamento dei dati in campo (macchine, impianti). Analisi dei dati e definizione di piani di manutenzione e miglioramento. Individuazione dei fabbisogni formativi tecnici, collaborando ai piani di sviluppo delle relative competenze;

Azioni Interventi in corso d’opera Analisi e definizione user requirements per acquisto/potenziamento CMMS/EAM, anno 2016. Definizione area pilota per testare CMMS/EAM e «nuovo approccio».

Azioni Interventi in corso d’opera Definizione ed attivazione piano di formazione DT e RM di plant, in fase di completamento entro ottobre 2015. Coordinamento tra DT centrale e DT di sito, temi cardine.

Azioni Interventi in corso d’opera Definizione KPI e Report di plant.

Grazie Alex Quetti Alessandro Grana

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