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Team produttivi e ruoli nel team. Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team produttivi e ruoli nel team La formazione di team efficaci si ha più per.

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1 Team produttivi e ruoli nel team

2 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team produttivi e ruoli nel team La formazione di team efficaci si ha più per fortuna o per caso che a seguito di una corretta analisi e valutazione… non dovrebbe essere così! Il lavoro di squadra rapido, produttivo, di qualità, non si ottiene per caso. Richiede disciplina ed efficaci abilità di interazione: Composizione variegata e bilanciata Processi efficaci Esperienza rilevante La teoria dei Team Role – un modo rapido, scientificamente provato, per prevedere l'efficacia di un team: Mettere a punto team efficaci Diagnosticare ed analizzare team esistenti Team Accelerator2

3 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Ruoli nel team Il prof. Meredith Belbin dell'Università di Cambridge ha studiato per oltre 20 anni l'efficacia dei team: L'abilità o eccellenza individuale dei membri di un team non è un fattore predittivo dei risultati del team. E' il modo in cui i singoli membri si comportano che contribuisce a migliorare o peggiorare l'efficacia di un team. Il prof. Belbin ha identificato nove comportamenti prevedibili o ruoli nel team. Ha dimostrato che con un attento bilanciamento delle abilità tecniche e di modelli di comportamento ottimali, è possibile selezionare team con un più alto livello di successo prevedibile. Team Accelerator3

4 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Labilità di Belbin nel prevedere il rendimento di un team Team Accelerator 4

5 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Ruoli nel team Cos'è un ruolo nel team? La tendenza a comportarsi, contribuire e interagire con gli altri in un particolar modo quando si lavora in un team Nove ruoli identificati Come gli individui presentano diverse personalità e comportamenti, così presentano diversi profili di ruolo in un team. I 9 ruoli nel team generalmente sono raggruppati in tre categorie: Ruoli naturali o preferiti Ruoli che si possono assumere Ruoli che probabilmente dovrebbero essere evitati Team Accelerator5

6 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Le fasi della ricerca 1. Bassa capacità di giudizio (low critical thinking) = team inefficiente 2. Tutte le persone intelligenti nello stesso team 3. Bisogno di creatività (PL) 4. Troppa creatività senza struttura (CO, ME) 5. Bisogno di organizzazione (IMP, CF) 6. Bisogno di un punto di vista esterno (RI) 7. Bisogno di velocità (SH) 8. Trattare le controversie (TW) 9. Bisogno di conoscenze specialistiche approfondite (SP) Team Accelerator6

7 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team Accelerator I nove ruoli nel team Action SH Shaper IMP Implementer CF Completer Finisher Thinking PL Plant ME Monitor Evaluator SP Specialist People TW Team Worker RI Resource Investigator CO Coordinator Determinato, influenzatore, Dinamico,sfida, mette pressione Organizzato, disciplinato, affidabile. Traduce le idee in azioni pratiche. Meticoloso, coscenzioso, puntuale. Ricerca gli errori e le omissioni. Diplomatico, collaborativo,percettivo. Ascolta, previene le tensioni. Espansivo, entusiasta,networker. Coglie le opportunità. Motivatore, facilitatore. Chiarisce obiettivi e processo decisionale. Creativo, ingegnoso, poco ortodosso.Risolve problemi difficili. Obiettivo, strategico, perspicace. Considera tutte le diverse opzioni. Conoscenza approfondita, risoluto, pieno di iniziativa. Contributo del Team Role Distratto. Ignora i dettagli Poco ispiratore, critico Contributo limitato Abrasivo, Insensibile. Facilmente irritato. Inflessibile. Resistente al cambiamento. Apprensivo, pignolo. Restio a delegare. Indeciso Iper-ottimista. Si annoia facilmente. Manipolatorio. Delega troppo. Debolezze consentite del Team Role 7

8 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Serie di comportamenti osservabili I fattori che determinano il comportamento individuale in un team Il comportamento osservato può essere fuorviante – La prima impressione! La tendenza a sopravvalutare gli estroversi e sottovalutare gli introversi L'instabilità tra i fattori può determinare conflitti interni, ruoli nel team non chiari – i conflitti devono essere risolti consapevolmente Lassenza di fattori di conflitto porta a un comportamento semplice e non complicato – Ruoli nel team facili da rilevare 4. Ambiente e Costrizioni 3. Valori e Motivazioni 2. Abilità mentali 1. Personalità 6. Apprendimento del ruolo 5. Esperienza Team Accelerator8

9 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team Accelerator La complessità delle interazioni in un team ? ? ? ? ?? 9

10 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team Accelerator Focalizzarci su ciò che facciamo meglio: Capire ed eccellere nei nostri ruoli naturali o preferiti e gestire, piuttosto che sforzarci di essere bravi, i nostri ruoli meno preferiti Stare attenti alle nostre debolezze consentite (Allowable Weaknesses) e gestirle: Questo è il prezzo da pagare per essere bravi nei nostri ruoli preferiti. Ad esempio, un forte Shaper è destinato a ferire i sentimenti delle persone nel momento in cui avanza con decisione Assicurarsi che le debolezze consentite non diventino inaccettabili(Disallowable): Perdere lattenzione di un Plant durante una riunione in quanto sta sognando a occhi aperti una soluzione creativa = OK Un Plant che si scorda di venire a una riunione perchè sta pensando a qualcosaltro = NON E OK! Concetti chiave dei Team Role – Singolo 10

11 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team Accelerator Concetti chiave dei Team Role – Team Evitare leffetto alone La diversità è essenziale – Cè bisogno di tutti e nove i ruoli per essere massimamente efficaci nel lungo periodo Belbin dimostra che la diversità è un fattore predittivo chiave dei risultati effettivi e fornisce una cornice per avere conflitti costruttivi Non significa che un team ha bisogno di 9 persone (da 5 a 7 è meglio) Ogni ruolo dovrebbe essere rappresentato (chi gioca un determinato ruolo può evolvere e cambiare nel corso del tempo) Alcuni ruoli sono più o meno importanti a seconda del momento e dei compiti che il team si trova ad affrontare Stare attenti a non avere troppo ruoli uguali in uno stesso team: Troppi Plant – molto brainstorming, poca azione Troppi Monitor Evaluators– troppa analisi porta alla paralisi Troppi Shapers – CONFLITTO & !!***#%!!/ STARE ATTENTI A NON ETICHETTARE LE PERSONE!!: Ognuno ha da 3 a 6 ruoli che preferisce o in cui si sente a proprio agio e ognuno può preferire o aver bisogno di utlizzare ruoli diversi in circostanze diverse 11

12 REPORTS Profili individuali Belbin

13 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team Accelerator Report individuali generati dal software e-Interplace e-Interplace è un software che usa i dati ottenuti attraverso il Questionario di Autopercezione e le Valutazioni degli Osservatori al fine di generare dei report personalizzati individuali. Ogni report contiene: I risultati della valutazione ordinati per graduatoria Grafici a torta dellAuto-percezione e degli Osservatori Profilo dei Team Role basato sullAuto-perecezione * Profilo dei Team Role basato sulle risposte degli Osservatori Rapporto generale Le risposte degli Osservatori più punteggiate * Questa parte del Report è basata unicamente sul Questionario di Autopercezione 13

14 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Come leggere il proprio Report Il trainer consegnerà a ognuno il proprio profilo individuale Le domande chiave da rispondere sono: Il mio profilo è coerente? I miei ruoli più forti sono coerentemente gli stessi nella mia auto-valutazione e in quella degli osservatori? Sono le debolezze riscontrate dagli osservatori di tipo ammisibile o consentito? Per gli osservatori, i miei top role sono più evidenti dei miei ruoli più deboli? Team Accelerator14

15 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Risultati della valutazione ordinati per graduatoria - Esempio di report Nell'esempio sopra riportato gli Osservatori vedono il candidato (David) come un forte contributore in termini di Co-ordinator o Resource Investigator. Loverall ranking sulla linea in basso è la somma ponderata della fila dell'Auto- percezione e il totale delle file degli Osservatori. (Nota: I nomi degli Osservatori possono essere indicati o rimanere anonimi: Osservatore 1, 2, ecc.) Quali sono i miei ruoli predominanti ? Team Accelerator15

16 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Grafici a torta dellAuto-percezione e degli Osservatori - Esempio di report In questo esempio, molti dei ruoli percepiti da David sono in genere in accordo con le percezioni degli altri. Comunque, ci sono delle disconnessioni nei ruoli RI e SH, mostrate da ampie differenze tra Auto-percezione e punteggi degli Osservatori. Differenze di 10 o più punti Sono coerente? Team Accelerator16

17 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Profili dei Team Role basato sullAuto- percezione - Esempio di report In questo esempio, il candidato (David) preferirebbe giocare i ruoli di Teamworker (TW), Recource Investigator (RI), Co-ordinator (CO) o Plant (PL), sa gestire i ruoli di Monitor Evaluator (ME) e Specialist (SP) e preferisce di meno i ruoli di Shaper (SH), Implementer (IM) e Complete Finisher(CF). Team Accelerator17

18 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Profili dei Team Role basato sulle risposte degli Osservatori - Esempio di report In questo esempio il ruolo predominante di David, così come percepito dagli altri, è quello di CO-ORDINATOR (CO). Il ruolo in basso al grafico, SPECIALIST (SP), è il ruolo più debole di David, sempre secondo la percezione degli altri. Queste debolezze sono ammissibili? Team Accelerator18

19 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Rapporto generale - Esempio di report Nota bene che questo rapporto è basato sul profilo complessivo. Il tuo profilo è adatto idealmente a un'azienda di larghe vedute. O, per lo meno, hai le qualità per aiutare un'impresa a sviluppare nuove opportunità nel mondo di oggi. Lo puoi fare incontrando persone, scoprendo cosa accade in altri posti, e agendo come contrappeso a quegli specialisti un po' chiusi, in modo particolare quelli che adottano la sindrome difensiva del tipo "non è stato inventato qui da noi". All'interno dell'organizzazione, c'è da aspettarsi che tu assuma un ruolo di leadership nell'aiutare i dipendenti affinché contribuiscano al massimo delle loro capacità per il raggiungimento degli obiettivi complessivi. La tua abilità a comunicare e co-ordinare è il tuo più grande punto di forza. Se sei esposto/a a problemi, può darsi che tu sia soggetto a far sì che l'entusiasmo e l'ottimismo se ne vadano via insieme a te. C'è un ulteriore rischio nel momento in cui, desideroso/a di comunicare, sei incline a parlare troppo e ignori il significato del silenzio da parte degli altri che può nascondere un'opposizione inespressa. Una volta che lo capisci, ci sono tutte le possibilità che tu possa gestire la questione molto efficacemente. Nell'insieme, sarai più felice se lavorerai con coloro che interagiscono liberamente e senza riserve. Con questo tipo di colleghi dovresti essere molto capace a sviluppare idee. Sotto la tua influenza il team dovrebbe crescere per diventare più grande delle sue parti individuali. Cerca anche di trovare un consigliere moderato. Una persona così può non solo agire come un catalizzatore ma anche essere utile per indirizzarti verso le decisioni migliori quando ti trovi a doverti confrontare con un vasto numero di opzioni. Il tuo stile manageriale dovrebbe essere di quelli che facilitano l'innovazione e il progresso usando qualsiasi risorsa tu possa trovare e usando le tue abilità sociali per sviare l'opposizione. Team Accelerator19

20 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Le risposte degli Osservatori più punteggiate - Esempio di report Questo elenco 'campione' mostra i principali punti di forza di David e alcune caratteristiche comportamentali più apprezzate, ad esempio, di ampie vedute, incoraggia gli altri e diplomatico. David dovrebbe cercare di lavorare con le persone che compensano le sue mancanze e che apprezzeranno maggiormente i suoi punti di forza. Team Accelerator20

21 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Team Accelerator Team Mapping Obiettivo 1. Raggiungere una piena comprensione dellapplicazione della teoria dei Belbin Team Role in una situazione reale di team 2.Accrescere labilità di un team nellutilizzare pienamente i contributi unici di ogni membro del team Istruzioni Utilizzando la flipchart, mappare i 3 ruoli preferiti e i 3 ruoli meno preferiti di ogni membro del team su un foglio di flipchart che mostri tutti e nove i ruoli del team. Usare la Graduatoria Complessiva (ultima riga) della prima pagina del report individuale Indicare i nomi dei membri del team sulla parte superiore della flip chart e i nove team role raggruppati in Thinking, Action e People lungo il lato sinistro (vedi slide seguente) Condurre unanalisi delle informazioni catturate sulla flipchart e preparare una presentazione con lausilio di unaltra pagina di flipchart che affronti: Qualsiasi indicazione ricavata dalla mappatura che abbia una rilevanza per la performance del team fino adesso espressa nel workshop Azioni che i singoli nel team o il team nella sua globalità intendono adottare nelle prossime attività del team al fine di fare un uso produttivo delle informazioni contenute nei Belbin Team Role Qualsiasi altra osservazione non coperta nei due punti precedenti 21

22 Copyright © 2008, 3Circle Partners, LLC Esercizio della mappatura del team PL ME SP SH CF IMP CO TW RI Carlo Marco Pietro Angelo Maria Suzanne Danielle Per ogni Team Role: Surplus? Void ? Quali aggiustamenti sono necessari? Team Accelerator22


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