UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PAVIA FACOLTA’ DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA BIENNALE – PERCORSO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CORSO CORPORATE GOVERNANCE E CONTROLLO.

Presentazione sul tema: "UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PAVIA FACOLTA’ DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA BIENNALE – PERCORSO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CORSO CORPORATE GOVERNANCE E CONTROLLO."— Transcript della presentazione:

1 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PAVIA FACOLTA’ DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA BIENNALE – PERCORSO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CORSO CORPORATE GOVERNANCE E CONTROLLO INTERNO PERIODO: II SEMESTRE DOCENTI: LUIGI MIGLIAVACCA, LEONARDO CADEDDU, MAURO PORCELLI Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative - 1

2 OBIETTIVI DELLA SESSIONE
ENTERPRISE RISK MANAGEMENT E GESTIONE STRATEGICA DEI RISCHI FRAMEWORK, MODELLI QUANTITATIVI, SISTEMI DI SUPPORTO E SCELTE ORGANIZZATIVE - 1 [21a] OBIETTIVI DELLA SESSIONE Sistema di controllo interno ERM: definizione Obiettivi aziendali Componenti dell’ERM Legami tra obiettivi e componenti Efficacia e limiti del modello Ruoli e responsabilità Tecniche applicative

3 Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Sistema di controllo interno Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM Un buon sistema di controllo, rappresentato dalle linee d'azione e dalle procedure adottate dalla direzione aziendale, garantisce la copertura dai rischi principali a cui l’impresa è esposta, ed assicura l’assenza di errori materiali in bilancio. Il CoSO Report (1992) introduce la definizione del Sistema di Controllo Interno, individuandone i 3 obiettivi (attendibilità, economicità, conformità alle normative) e le 5 componenti (ambiente di controllo, sistema informativo, attività di controllo, valutazione dei rischi, monitoraggio) L’attore del controllo non è più un soggetto distinto e distante da chi esercita mansioni operative Viene dato spazio all’internal auditor, il cui ruolo è valutare l’adeguatezza del SCI progettato dai manager operativi.

4 Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM (segue)
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Sistema di controllo interno Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM (segue) Intendendo il controllo inteso quale leva a disposizione del management per mitigare l’esposizione ai rischi, allo stesso non è più affidato il solo compito di raggiungere risultati, ma anche di individuare i rischi che compromettono il raggiungimento dei risultati e di porre in essere le contromisure in grado di diminuire gli effetti negativi correlati all’esposizione ai rischi o di trasferirli ad altri. Viene enfatizzata quale skill manageriale l’attitudine a prevenire i rischi piuttosto che la capacità di curare le conseguenze della loro manifestazione. I manager devono dimostrarsi capaci di gestire convenientemente situazioni in continuo divenire (accountability dei manager). Si parla di “gestire i rischi”, ovvero di diffondere un sistema di corporate governance basato sulla cultura della prevenzione dei fenomeni, accompagnata dall’utilizzo di strumenti in grado di ridurre la probabilità di accadimento degli eventi rischiosi e di circoscriverne l’impatto negativo (ciò è particolarmente utile nei contesti dinamici) Aumenta l’attenzione verso rischi non economici (sociali, ambientali, etici) a beneficio delle diverse categorie di stakeholder con cui l’azienda si relaziona.

5 Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM (segue)
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Sistema di controllo interno Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM (segue) In sostanza con l’implementazione del modello ERM ci si prefigge l’obiettivo di avere all’interno della società: uno strumento di valutazione sistematica dei rischi; il rafforzamento della cultura dei rischi. Il raggiungimento di tali obiettivi passa attraverso una sostanziale rivisitazione ed upgrade del concetto stesso di Sistema di Controllo Interno. L’approccio al rischio era tradizionalmente caratterizzato da: focus sull’identificazione e la valutazione dei rischi percezione dei rischi come eventi estranei al business e alle strategie mappatura e monitoraggio di tutti i rischi potenziali implementazione di controlli per ridurre tutti i rischi mancanza di tecniche di misurazione (soggettività nella valutazione) attitudine di tipo reattivo

6 Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM (segue)
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Sistema di controllo interno Sistema di controllo interno: evoluzione verso l’ERM (segue) Nelle slide seguenti viene analizzato il modello ERM, come evoluzione del modello di controllo interno presentato precedentemente. In particolare, un moderno approccio al rischio è caratterizzato dai seguenti aspetti: il risk management è un processo di tipo strategico; i rischi sono classificati per tipologie e raggruppati in un portafoglio dei rischi (risk profile) specifici dell’impresa; l’attenzione è riposta sui rischi più critici; il portafoglio dei rischi è ottimizzato; esistenza di una strategia di rischio (risk appetite e risk response); i rischi sono misurati e monitorati; le responsabilità di gestione dei rischi sono definite a tutti i livelli aziendali; l’attitudine dell’impresa nei confronti degli eventi incerti è di tipo proattivo, tesa cioè a prevenire piuttosto che a gestire.

7 Definizione di Enterprise Risk Management (ERM)
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – ERM: definizione Definizione di Enterprise Risk Management (ERM) Tutte le aziende devono affrontare eventi incerti. L’incertezza rappresenta sia un rischio che un’opportunità e può potenzialmente accrescere o ridurre il valore dell’azienda. Il management ha il compito di creare valore per gli stakeholders dell’impresa affrontando efficacemente le incertezze e i conseguenti rischi e opportunità. Questo può essere consentito dall’Enterprise Risk Management (ERM), che viene definito come segue: La gestione del rischio aziendale è un processo, posto in essere dal Consiglio di amministrazione, dal management e da altri operatori della struttura aziendale; utilizzato per la formulazione delle strategie in tutta l’organizzazione; progettato per individuare eventi potenziali che possono influire sull’attività aziendale, per gestire il rischio entro i limiti del rischio accettabile e per fornire una ragionevole sicurezza sul conseguimento degli obiettivi aziendali. Questa definizione estensiva, racchiude i concetti chiave, fondamentali per capire come le aziende devono gestire il rischio; fornisce i criteri base da applicare in tutte le organizzazioni, quale che sia la loro natura. Si focalizza direttamente sul raggiungimento degli obiettivi di una specifica organizzazione e fornisce i criteri per valutare l’efficacia dell’ERM stesso.

8 Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Obiettivi aziendali Obiettivi aziendali Il management definisce la strategia aziendale e fissa gli obiettivi specifici; li assegna a vari livelli della struttura organizzativa. L’ERM è finalizzato al conseguimento degli obiettivi aziendali rientranti nelle seguenti categorie: strategici: sono di natura generale e definiti ai livelli più elevati della struttura organizzativa, allineati e a supporto della missione aziendale; operativi: riguardano l’impiego efficace ed efficiente delle risorse aziendali; di reporting: riguardano l’affidabilità delle informazioni fornite dal reporting; di conformità: riguardano l’osservanza delle leggi e dei regolamenti in vigore. Gli obiettivi riguardanti l’affidabilità del reporting e la conformità a leggi e regolamenti sono sotto il diretto controllo dell’azienda, quindi, l’ERM è in grado di fornire una ragionevole sicurezza per il conseguimento di tali obiettivi. Il conseguimento degli obiettivi strategici e operativi è soggetto a eventi esterni che non sempre rientrano nella sfera di controllo dell’azienda; di conseguenza, la gestione del rischio può solo fornire una ragionevole sicurezza che il management e il consiglio di amministrazione, nel suo ruolo di vigilanza, siano tempestivamente informati della misura in cui si stanno realizzando detti obiettivi.

9 Le componenti dell’ERM
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Componenti dell’ERM Le componenti dell’ERM L’ERM è costituito da otto componenti interconnesse, derivanti dal modo in cui il management gestisce l’azienda e integrate con i processi operativi. Ambiente interno. L’ambiente interno che costituisce l’identità essenziale di un’organizzazione, determina il modo in cui il rischio è considerato e affrontato dalle persone che operano in azienda, come pure la filosofia della gestione del rischio, i livelli di accettabilità del rischio, l’integrità e i valori etici e l’ambiente di lavoro in generale. Definizione degli obiettivi. Gli obiettivi devono essere fissati prima di procedere all’identificazione degli eventi che possono potenzialmente pregiudicare il loro conseguimento. L’ERM assicura che il management abbia attivato un adeguato processo di definizione degli obiettivi e che gli obiettivi scelti supportino e siano coerenti con la missione aziendale e siano in linea con i livelli di rischio accettabile.

10 Le componenti dell’ERM
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Componenti dell’ERM Le componenti dell’ERM Identificazione degli eventi. Gli eventi esterni e interni, che influiscono sul conseguimento degli obiettivi aziendali, devono essere identificati distinguendoli tre “rischi” e “opportunità”. Le opportunità devono essere valutate riconsiderando la strategia definita in precedenza o il processo di formulazione degli obiettivi in atto. Valutazione del rischio. I rischi sono analizzati, determinando la probabilità che si verifichino in futuro e il loro impatto, al fine di stabilire come devono essere gestiti. I rischi sono valutati in termini di rischio inerente (rischio in assenza di qualsiasi intervento) e di rischio residuo (rischio residuo dopo aver attuato interventi per ridurlo). Risposta al rischio. Il management seleziona le risposte al rischio emerso (evitarlo, accettarlo, ridurlo, comparteciparlo) sviluppando interventi per allineare i rischi emersi con i livelli di tolleranza al rischio e di rischio accettabile. Attività di controllo. Devono essere definite e realizzate politiche e procedure per assicurare che le risposte al rischio siano efficacemente eseguite.

11 Le componenti dell’ERM
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Componenti dell’ERM Le componenti dell’ERM Informazioni e comunicazione. Le informazioni pertinenti devono essere identificate, raccolte e diffuse nella forma e nei tempi che consentano alle persone di adempiere correttamente le proprie responsabilità. In linea generale si devono attivare comunicazioni efficaci, in modo che queste fluiscano per l’intera struttura organizzativa: verso il basso, verso l’alto e trasversalmente. Monitoraggio. L’intero processo dell’ERM deve essere monitorato e modificato ove necessario. Il monitoraggio si concretizza in interventi continui integrati nella normale attività operativa aziendale o in valutazioni separate, oppure in una combinazione dei due metodi. L’ERM non è un processo strettamente sequenziale, nel qual un componente influisce solo sul successivo. Si tratta di un processo interattivo e multidirezionale in cui ogni componente influisce o può influire su un altro componente.

12 Legami tra obiettivi e componenti
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Legami tra obiettivi e componenti Legami tra obiettivi e componenti Esiste un rapporto diretto tra obiettivi aziendali e componenti dell’ERM, schematizzabile in una matrice, sotto riportata, detta CoSO Framework. Le quattro categorie di obiettivi sono rappresentate nelle colonne verticali del cubo, le otto componenti nelle righe orizzontali e le unità operative dell’organizzazione sono rappresentate dalla terza dimensione della matrice. Tale modello risulta essere estremamente flessibile in quanto può essere applicato sia all’interno del processo di gestione del rischio aziendale, sia distintamente alle singole categorie di obiettivi, alle componenti, alle singole unità operative. La matrice evidenzia, inoltre, come il sistema di controllo interno sia parte integrante dell’ERM. Abbiamo trattato il softer CoSO framework nella lezione n.19 sul sistema di controllo interno

13 Evoluzione verso l’ERM
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Legami tra obiettivi e componenti Evoluzione verso l’ERM Di seguito evidenziamo in forma grafica l’evoluzione dal sistema di controllo interno dall’approccio tradizionale all’approccio ERM. Abbiamo trattato il softer CoSO framework nella lezione n.19 sul sistema di controllo interno

14 Efficacia e limiti dell’ERM
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Efficacia e limiti del modello Efficacia e limiti dell’ERM La valutazione dell’efficacia del processo di gestione del rischio aziendale è un giudizio soggettivo, fondato sulla presenza delle otto componenti e sul loro corretto funzionamento. Pertanto, le componenti costituiscono anche dei criteri di efficacia. Quando un processo di gestione del rischio aziendale è giudicato efficace per ciascuna delle quattro categorie di obiettivi, ciò significa che il CdA e il management hanno una ragionevole sicurezza di venire a conoscenza della misura in cui gli obiettivi strategici e operativi si stanno conseguendo, che i report sono affidabili e che le leggi e i regolamenti in vigore sono osservati. Sebbene l’ERM procuri importanti benefici esistono dei limiti dovuti a possibili errori di giudizio quando si prendono decisioni gestionali, all’impossibilità di proteggersi da tutti i rischi, anche perché il rapporto costi-benefici diverrebbe gravoso, a errori umani che possono procurare danni involontari, alla possibilità che i controlli siano aggirati da parte di due o più persone in collusione e al management che può eludere le decisioni sulla gestione dei rischi. Queste limitazioni non consentono al management e al CdA di ottenere una sicurezza assoluta sul conseguimento degli obiettivi aziendali.

15 Ruoli e responsabilità
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Ruoli e responsabilità Ruoli e responsabilità Ogni persona, che opera in un’organizzazione, ha una certa responsabilità nell’ERM. Il CEO ne ha la responsabilità ultima e ne assume la paternità, il management promuove la filosofia di gestione del rischio e l’osservanza del livello di rischio accettabile, e gestisce i rischi nella sua sfera di responsabilità in coerenza con i livelli di “tolleranza al rischio”. Generalmente, il risk officer, il direttore finanziario, l’internal auditor assolvono compiti chiave di supporto alla gestione del rischio, altre persone svolgono invece compiti puramente esecutivi nella gestione del rischio in conformità alle direttive e ai protocolli. Il CdA svolge un ruolo importante di supervisione del processo di gestione del rischio aziendale e contribuisce alla determinazione del livello di rischio accettabile. Un certo numero di soggetti esterni, come i clienti, i fornitori, partner, revisori esterni e analisti finanziari spesso forniscono informazioni utili per il buon funzionamento del processo di gestione del rischio aziendale, ma essi non rispondono della sua efficacia, ne fanno parte del processo.

16 Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Tecniche applicative Tecniche applicative Uno dei primi problemi che il management deve fronteggiare per mettere in pratica gli elementi specifici del modello di gestione del rischio aziendale, riguarda l’approccio da adottare nella realizzazione del modello stesso in tutta l’azienda. La dimensione dell’azienda, la complessità dell’attività, il settore economico di appartenenza, la cultura, lo stile manageriale e altri attributi influiscono sul modo in cui i principi e i concetti del modello sono implementati. Esistono un’ampia varietà di approcci e scelte disponibili, tuttavia esistono criteri comuni a tutte le organizzazioni. In breve: Creazione del gruppo di lavoro. Il primo passo fondamentale è di costituire un gruppo di lavoro a livello centrale, che includa i rappresentati delle unità operative e delle funzioni di supporto chiave. Questo gruppo deve acquisire una conoscenza approfondita dei componenti del modello, dei concetti e dei principi dell’ERM.

17 Tecniche applicative (segue)
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Tecniche applicative Tecniche applicative (segue) Sponsorizzazione da parte del Top Management. L’executive leadership deve illustrare chiaramente, fin dall’inizio del progetto, i benefici dell’ERM e stabilire e comunicare il “business case” ai fini dei relativi investimenti in risorse. Il CEO deve supportare l’iniziativa e generalmente, almeno all’inizio, deve essere coinvolto visibilmente e svolgere un ruolo di guida per realizzare con successo il progetto. Sviluppo del piano di implementazione. Viene elaborato un piano iniziale per prevedere le azioni da intraprendere, che indica le fasi chiave del progetto, include le scadenze del lavoro, gli obiettivi intermedi, le risorse da impiegare, la tempistica e le responsabilità. Valutazione della situazione corrente. Consiste in una valutazione di come i componenti della gestione del rischio aziendale, i concetti e i principi sono applicati, in tutta l’azienda. Generalmente consiste nell’accertare se la filosofia della gestione del rischio si sia evoluta all’interno dell’organizzazione e nello stabilire se c’è una mutua comprensione del rischio accettabile dell’azienda.

18 Tecniche applicative (segue)
Enterprise risk management e gestione strategica dei rischi framework, modelli quantitativi, sistemi di supporto e scelte organizzative – Tecniche applicative Tecniche applicative (segue) La visione dell’ERM. Il gruppo di lavoro elabora la visione che indica i modi in cui sarà messo in atto l’ERM e come sarà integrato nell’organizzazione per conseguire i suoi obiettivi. Sviluppo delle capacità. La valutazione della situazione corrente e la visione dell’ERM forniscono informazioni necessarie per determinare le capacità attuali nell’ambito delle persone, della tecnologia e dei processi già in essere e funzionanti, come pure le nuove capacità che bisogna sviluppare. Piano di implementazione. Il piano iniziale è aggiornato e migliorato, aggiungendo approfondimenti e ampliamenti, includendo ulteriori valutazioni, progettazioni e sviluppi. Altre responsabilità sono definite e il sistema di project management perfezionato secondo le necessità. Gestione del cambiamento. Sono sviluppati interventi, secondo le necessità, per implementare e sostenere la visione dell’ERM e le risorse necessarie, inclusi i piani di sviluppo, le sessioni di formazione, il rafforzamento dei meccanismi premianti e il monitoraggio di ciò che rimane del processo di implementazione. Monitoraggio. Il management esaminerà di continuo e rafforzerà le risorse destinate alla gestione del rischio come parte del suo processo manageriale.