Prof. Mario BenassiEconomia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7) 1 Settima Lezione Strategie nei settori emergenti Strategie nei settori.

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1 Prof. Mario BenassiEconomia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7) 1 Settima Lezione Strategie nei settori emergenti Strategie nei settori maturi

2 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)2 Prof. Mario Benassi Settori emergenti e maturi Ciascun settore nasce, evolve e muore secondo una dinamica peculiare di trasformazione che origina dallinterazione delle tre dimensioni: tecnologia ciclo del paradigma tecnologico prodotto/funzioni duso comportamento dei consumatori ciclo di vita del prodotto

3 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)3 Prof. Mario Benassi Le strategie nei settori emergenti e nei settori maturi Settori emergenti Le caratteristiche strutturali Le fonti del vantaggio competitivo I problemi di implementazione Settori maturi Le caratteristiche strutturali Il vantaggio competitivo nei settori maturi Limplementazione della strategia

4 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)4 Prof. Mario Benassi Settori emergenti: caratteristiche strutturali Tecnologia: innovazione di prodotto e di processo La affermazione di uno standard dominante: non sempre vince la tecnologia migliore (es.: caso Vhs, tastiera computer, etc.) Le caratteristiche: costi unitari elevati allinizio, con rapide discese successivamente (es. la penna di Ladislao Biro) Domanda: fase di introduzione (i tecchies) e fase di sviluppo Costi di produzione diminuiscono, ma il passaggio da una alla altra non è scontato (es. calcolatori) Incertezza tecnologica dipende da (e rafforza) incertezza di mercato Innovazione tecnologica può diventare barriera allentrata

5 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)5 Prof. Mario Benassi Settori emergenti: elementi per la formulazione della strategia Processo di previsione: costruzione scenari metodo Delphi (in luogo di analisi quantitative) Il legame con la reddittività: positivo se la quota di mercato è consistente linnovazione è proteggibile Brevetti Segretezza Vantaggio temporale Vantaggi relativi alla curva di apprendimento Risorse complementari

6 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)6 Prof. Mario Benassi Settori emergenti: elementi per la formulazione della strategia Meglio innovatori o imitatori? In molti settori industriali hanno finito con il primeggiare gli imitatori, e gli innovatori sono stati scalzati I fattori decisivi: la appropriabilità Possibilità/capacità di appropriarsi dei vantaggi dellinnovazione le risorse complementari linfluenza sugli standard di settore

7 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7) 7 Settori emergenti: innovatori verso imitatori

8 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)8 Prof. Mario Benassi Settori emergenti Distinzione tra invenzione e innovazione Invenzione è una nuova idea non ancora realizzata tecnicamente e materialmente linvenzione è spesso frutto di individui che sfidano le credenze condivise Innovazione è la realizzazione dellinvenzione in un nuovo prodotto o processo produttivo e il suo sfruttamento commerciale; comprende: Progettazione (design) Realizzazione fisica (manufacturing) Commercializzazione (marketing)

9 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)9 Prof. Mario Benassi Settori emergenti: diversi tipi di innovazione Linnovazione può essere: Incrementale si innesta lungo un paradigma tecnologico e valorizza il patrimonio di conoscenze che caratterizza il paradigma radicale dà origine a un paradigma tecnologico nuovo con un portato di conoscenze in concorrenza con quelle del vecchio paradigma

10 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)10 Prof. Mario Benassi Settori emergenti: le risorse necessarie Le innovazioni radicali provengono generalmente da imprese esterne al settore, spesso da inventori che costituiscono imprese nuove linnovazione nelle imprese consolidate è più difficile a causa di inerzie organizzative e cognitive Le innovazioni incrementali provengono dalle imprese esistenti nel settore, nonostante le inerzie; il possesso o comunque laccesso alle molteplici risorse richieste per linnovazione determinano il profilo della impresa meglio posizionata accordi tra grandi e piccole

11 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)11 Prof. Mario Benassi Settori emergenti: limplementazione delle strategie Le fonti della innovazione non sono così facilmente identificabili e non esiste relazione certa tra sforzo innovativo e risultati aziendali Le imprese devono creare condizioni organizzative favorevoli allo sviluppo delle invenzioni e al consolidamento delle capacità innovative Cosa favorisce linvenzione: conoscenza e creatività Interazioni tra le persone (reti di comunicazione in ambito R&D) Atmosfera adatta Problemi pratici

12 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)12 Prof. Mario Benassi Settori emergenti: limplementazione delle strategie Le trappole della innovazione: le organizzazioni dove abbondano gli inventori spesso falliscono. Perché? Inventare non è sufficiente per innovare (occorre passare dalla idea al prodotto) La realizzazione del prodotto e la sua successiva commercializzazione richiedono capacità diverse: Visione di mercato Coordinamento interfunzionale Armonia organizzativa Orientamento allinnovazione (poca resistenza al cambiamento) Fumbling the future: il caso Xerox

13 Prof. Mario Benassi Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7) 13 Settori emergenti: il caso Taurus Prima del modello: i progettisti disegnavano sulla carta un modello di automobile, poi lo passavano ai tecnici, che dovevano trovare il modo di realizzarlo. I loro schemi venivano quindi inviati agli addetti alla produzione e agli acquisti. Il passo successivo era limpianto di produzione. Quindi veniva il marketing, i reparti legali e di assistenza e infine gli acquirenti. Se si evidenziava un difetto, il modello tornava alla fase di progettazione per le modifiche necessarie. Tuttavia, più avanti si è nella sequenza e più è difficile realizzare delle modifiche Il Modello Taurus: abbiamo unificato tutte le competenze e lintero processo è stato realizzato simultaneamente… gli addetti alla produzione lavoravano insieme ai progettisti, ai tecnici, agli addetti alle vendite e agli acquisti, ai servizi legali, di assistenza e marketing. Arrivavano i rivenditori e ci dicevano cosa era necessario fare per aumentare la facilità duso da parte degli utenti. Le compagnie di assicurazione ci dicevano come dovevamo progettare il modello in modo da ridurre al minimo le eventuali spese di riparazione a carico dei clienti. Siamo andati in tutti gli stabilimenti di stampaggio e di assemblaggio, abbiamo affisso gli schemi sulle pareti e abbiamo chiesto ai responsabili quale era il metodo più semplice per realizzare il modello. Limpegno e la determinazione che si possono ottenere dalle persone sono incredibili…

14 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)14 Prof. Mario Benassi Le strategie nei settori maturi I consumatori Acquisiscono Maggiori conoscenze Ed esperienze Le conoscenze Tecniche aumentano E si diffondono tra I produttori La crescita della Domanda rallenta I consumatori Acquisiscono una Maggiore consapevolezza Dei prezzi La standardizzazione Dei prodotti aumenta La produzione richiede Un sostegno più limitato Dalla R&D La produzione si sposta Nei paesi a basso costo Di manodopera Le imprese ricercano Nuovi modi di differenziazione La concorrenza sul prezzo Si intensifica Le eccedenze di capacità Produttiva aumentano I canali distributivi Si concentrano maggiormente Il potere contrattuale Dei distributori aumenta

15 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)15 Prof. Mario Benassi Le strategie nei settori maturi Fonte primaria del vantaggio competitivo è rappresentata dal costo Effetti della curva di esperienza Economie di scala Disponibilità di fatto della produzione a basso costo Livelli elevati di efficienza operativa Selezione dei segmenti e dei clienti Ricerca di gruppi di clienti a maggiore reddittività Focalizzazione in aree geografiche meno influenzate dalla stagnazione

16 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)16 Prof. Mario Benassi Le strategie nei settori maturi Drastico taglio ad investimenti e costi Riduzione selettiva di prodotti/mercati Manovre finalizzate al miglioramento della produttività Riduzione aggressiva dei costi c/o la riduzione delle eccedenze di capacità produttiva, il blocco dei nuovi investimenti in impianti e infrastrutture, tagli alla R&S e alle spese di marketing Rifocalizzazione su segmenti a maggiore reddittività (livelli di prezzo e qualità più elevati). Vantaggio: margini di profitto più elevati, ma la capacità produttiva non aumenta Adattamenti della posizione di mercato corrente, piuttosto che riorganizzazione globale (riduzione delle spese nel marketing e nella R&D, maggiore utilizzo della capacità produttiva, incremento della produttività dei dipendenti

17 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)17 Prof. Mario Benassi Le strategie nei settori maturi: la ricerca di differenziazione Resa difficile dalla tendenza alla standardizzazione e dalla scarsa disponibilità dei clienti a riconoscere premium prices Le modalità di differenziazione: dalle caratteristiche fisiche del prodotto… …ai servizi complementari (es. fotocopiatrici, pc) …alla immagine (es. bevande analcoliche) …alla varietà dei prodotti offerti e al clima di shopping (es. The Gap)

18 Economia e Gestione delle Imprese CdL Informatica per le TLC (7)18 Prof. Mario Benassi Le strategie nei settori maturi: le alternative La strategia di quota di mercato (1) La strategia di nicchia (2) La strategia di mietitura (3) La strategia di disinvestimento (4) 1 o 2 3 o 4 2 o 3 4 Favorevole sfavorevole Presenti Assenti Struttura del settore Punti di forza dellimpresa