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Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, www.docenti.unina.it/luca.iandoli 1 Lezione 3 Introduzione allanalisi organizzativa Prof. Luca Iandoli DIEG,

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1 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 1 Lezione 3 Introduzione allanalisi organizzativa Prof. Luca Iandoli DIEG, Università di Napoli Federico II Progetto FIXO: Ricerca e Innovazione per la competitività Prof. Luca Iandoli

2 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 2 Agenda Progettare lorganizzazione in concreto: alcuni elementi di analisi e uno schema generale di analisi organizzativa Obiettivi e strategie Le prestazioni dellorganizzazione Un modello di analisi organizzativa basato sul concetto di catena del valore

3 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 3 Progettare lorganizzazione

4 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 4 Processo di trasformazione Progettare lorganizzazione Ambiente Materie prime Persone Risorse informative Risorse finanziarie Input Sottosistemi Monitoraggio dei confini Produzione, manutenzione, adattamento, gestione Monitoraggio dei confini Prodotti e Servizi Output Le organizzazioni come sistemi aperti

5 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 5 Progettare lorganizzazione Migliorare il livello di coerenza interna (compiti, obiettivi, autorità, responsabilità) Migliorare il livello di adattamento con lesterno (strategia, concorrenza, ambiente, stakeholder)

6 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 6 Progettare lorganizzazione Una premessa: linterazione mezzi-fini 4) Mezzi diversi 3) Fini comuni 1) Fini diversi2) Mezzi comuni cooperazione Perpetrazione coesione Diversificazione Specializzazione Ego Conflitto

7 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 7 In concreto: quali elementi? Processi Obiettivi Ambiente Tecnologia Strategia Cultura Struttura 1.Formalizzazione 2.Specializzazione 3.Gerarchia 4.Centralizzazione 5.Ruoli Cosa facciamo? Con quali strumenti? Con quali intenzioni? Guidati da quali valori? In che modo? Per chi e in quale contesto? Progettare lorganizzazione

8 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 8 Check-up Mappatura Processi e posizioni Diagnosi Uno schema generale per lanalisi e la progettazione organizzativa Progettare lorganizzazione

9 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 9 Check-up organizzativo 1.Analisi del contesto 2.Posizionamento dellazienda 3.Analisi gestionale- organizzativa Progettare lorganizzazione Temi: ambiente, obiettivi, strategia, cultura Strumenti: 7S, Porter,Balanced scorecard

10 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 10 Progettare lorganizzazione Temi: struttura, processi, tecnologia Strumenti: analisi dei processi, matrici attività responsabilità Mappatura dei processi e delle posizioni Interviste 4.Rilevazione delle posizioni 5.Mappatura e scomposizione dei processi in attività elementari 6.Matrici Posizione/Attività

11 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 11 Progettare lorganizzazione Temi: processi, persone, lavoro Strumenti: Job description, Job evaluation, mappatura delle competenze Diagnosi e revisione delle posizioni nei processi 7.Valutazione del contributo della singola posizione al processo 8.Revisione delle posizioni 9.Valutazione competenze necessarie

12 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 12 Obiettivi e strategie

13 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 13 Cosa si intende quando si parla di buona o cattiva organizzazione? Come si esprime un giudizio di validità di unorganizzazione? Rispetto a quali parametri e variabili è possibile esprimere un tale giudizio? Negli approcci moderni, il parametro di riferimento è lobiettivo il compito primario, (perché lorganizzazione si è costituita), IL TASK Obiettivi e strategie

14 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 14 Il ruolo del top management nellindirizzo strategico, nella progettazione e nel conseguimento dei risultati Amministratore delegato, Team di Top Management Ambiente interno Punti di forza Punti di debolezza Competenza distintiva Stile del leader Performance passata Ambiente esterno Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Gestione strategica Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive Progettazione organizzativa Forma strutturale- apprendimento vs. Efficienza Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design, manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model, Organization Studies 15, no. 2 (1994): Risultati di efficacia Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi Obiettivi e strategie

15 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 15 identificato o da identificare, più o meno recepito, più o meno esplicito; soggettivo, diversificato, in quanto può dipendere: dalla storia dellazienda; dallambiente/settore in cui lazienda opera; dalle strategie aziendali e dal suo posizionamento competitivo; dai fattori critici di successo che queste inducono; dalle caratteristiche delle risorse disponibili, specie quelle critiche. identificato o da identificare, più o meno recepito, più o meno esplicito; soggettivo, diversificato, in quanto può dipendere: dalla storia dellazienda; dallambiente/settore in cui lazienda opera; dalle strategie aziendali e dal suo posizionamento competitivo; dai fattori critici di successo che queste inducono; dalle caratteristiche delle risorse disponibili, specie quelle critiche. Come può essere il task Obiettivi e strategie

16 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 16 X rappresenta un gruppo composto da giovani, prima di tutto, appassionati di internet e computer, poi esperti del mondo della comunicazione sulla Rete Internet. Il nostro team progetta e realizza soluzioni integrate e personalizzate per l'e-business, capaci di soddisfare le più ampie e complesse esigenze aziendali. L'esperienza maturata da alcuni di noi in diversi settori dell'industria, commercio e servizi ci permette di avere una conoscenza delle reali esigenze delle aziende per realizzare attività economiche redditizie sul World Wide Web. La nostra specializzazione è nella creazione e nella realizzazione di siti dinamici on-line e di vetrine virtuali, ma soprattutto i nostri siti si caratterizzano per l'alta interattività con l'utente, caratteristica essenziale per la crescita di un'Azienda e per lo sviluppo appropriato dei suoi prodotti o servizi. La nostra mission è da sempre rivolta esclusivamente al cliente al quale viene dedicata ogni risorsa e prestata la massima attenzione, offrendo servizi privilegiati e specializzati, ad alto valore aggiunto. strategia Fattori critici storia Obiettivi e strategie

17 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 17 VISION La nostra vision è la capacità di vedere ciò che ancora non è tangibile, di credere in qualcosa che ancora non esiste, ma che ha tutti i requisiti per crescere. E' l'immagine del futuro, un futuro prossimo che vede la ricerca, selezione e formazione come l'occasione per definire l'obiettivo verso cui si vuole andare. MISSION La nostra mission è offrire formazione e crescita professionale ai massimi livelli avvalendosi di metodologie didattiche innovative, stimolanti, vincenti. Consulenza in PNL per promuovere evoluzione e cambiamento nelle organizzazioni, secondo modalità realmente funzionali e incisive. Contestualmente si offre la possibilità di fare carriera e quindi crescere professionalmente e finanziariamente VALORI 1. Crescita professionale e personale; 2. Crescita finanziaria; 3. Sviluppare un forte senso di appartenenza e aggregazione. GLI OBIETTIVI I nostri principali obiettivi, sono rappresentati da offrire la possibilità di fare carriera ed iniziare un'ascesa sviluppando l'aspetto commerciale dell'azienda. Disponibilità: assicuriamo la personalizzazione dei corsi per singoli e aziende. Competenza: Offerta dal personale altamente qualificato della nostra azienda Relazioni: la nostra azienda è sempre disponibile verso tutti coloro che, desiderano rimanere collegati con l'organizzazione e continuare la loro crescita professionale. FUTURO Il vostro futuro è anche il nostro. Desideriamo crescere insieme alle aziende e metterle in condizione di essere sempre aggiornate sulle nuove metodologie didattiche, offriamo la possibilità di trovare nuove soluzioni alle esigenze personali dei nostri clienti. Obiettivi e strategie

18 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 18 Tipologie e finalità degli obiettivi TipologiaFinalità Obiettivi ufficiali, missione: Legittimità Obiettivi operativi: Direzione e motivazione per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di performance Obiettivi e strategie

19 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 19 Un esempio di articolazione del task Mission Obiettivo strategico 3 Obiettivo strategico 2 Obiettivo strategico 1 Obiettivo operativo 1.1 Obiettivo operativo 1.2 Devono essere obiettivi misurabili Obiettivi e strategie

20 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 20 Obiettivi e strategie Il concetto di strategia Una strategia è un piano per linterazione con lambiente competitivo volto a raggiungere determinati obiettivi organizzativi (Daft, 2002)

21 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 21 Le strategie competitive di Porter Ambito competitivo Vantaggio competitivoStrategiaEsempio AmpioCosti bassi Leadership di costoRyanair AmpioUnicitàDifferenziazione Starbucks Coffee Co. RistrettoCosti bassi Leadership di costo focalizzata Enterprise Rent-a- Car RistrettoUnicità Differenziazione focalizzataDucati Obiettivi e strategie

22 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 22 Come le strategie influiscono sulla struttura Obiettivi e strategie Differenziazione Orientamento allapprendimento, flessibilità, coordinamento orizzontale, enfasi sulla ricerca, premia la creatività, lassunzione di rischio e linnovazione Leadership di costo Orientamento allefficienza, centralizzazione, controllo, standardizzazione, compiti routinari, limitata responsabilizzazione dei dipendenti

23 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 23 La valutazione delle prestazioni di una organizzazione

24 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 24 Cosa valutare ADATTAMENTOrivedere e gestire i confini con lesterno CONVERSIONEtrasformazione di input in output, cioè uso di risorse per realizzare prodotti, beni, servizi, ecc. Realizzare il task implica due tipi di attività: La valutazione delle prestazioni

25 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 25 Fare organizzazione significa perciò migliorare ladattamento esterno e migliorare il funzionamento o grado di integrazione interna nei processi di conversione La valutazione delle prestazioni

26 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 26 Efficienza Valore output valore input Rendimento, produttività Efficacia Risultati effettivi Risultati attesi Realizzazione obiettivi Flessibilità Tempi di reazione Capacità di adeguamento La valutazione delle prestazioni

27 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 27 Organizzazione Attività e processi interni Input di risorse Output di prodotti e servizi Approccio basato sulle risorse Approccio del processo interno Approccio degli obiettivi Ambiente esterno La valutazione delle prestazioni

28 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 28 Obiettivo % di aziende Redditività89 Crescita82 Quota di mercato66 Responsabilità sociale65 Benessere dei dipendenti62 Qualità del prodotto e servizi60 Ricerca e sviluppo54 Diversificazione51 Efficienza50 Stabilità finanziaria49 Conservazione delle risorse39 Sviluppo del management35 Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, New Look at Corporate Goals, California Management Review 22, no. 2 (1979), pp La valutazione delle prestazioni Approccio per obiettivi: alcuni esempi

29 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 29 Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, New Look at Corporate Goals, California Management Review 22, no. 2 (1979), pp La valutazione delle prestazioni Approccio per risorse: possibili indicatori posizione negoziale accesso a risorse critiche sia materiali che immateriali valutazione intangible asset Approccio per processi: possibili indicatori clima, appartenenza, fedeltà allazienda efficacia comunicazione interna efficacia processi decisionali teamworking

30 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 30 La valutazione delle prestazioni Approcci misti o bilanciati

31 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 31 Un modello di analisi organizzativa basato sulla catena del valore

32 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 32 Definizione: Il complesso di beni e persone organizzato per la produzione (erogazione) di determinati beni o servizi – il cui ammontare viene determinato in relazione alla domanda che ne farà il mercato – con la finalità di raggiungere specifici obiettivi di tipo economico Cosè unimpresa? La catena del valore

33 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 33 Limpresa: le funzioni aziendali Margine Ricerca e sviluppo & Industrializzazione Gestione Risorse umane Marketing e vendite Acquisti Produzione Amministrazione Logistica in uscita Manutenzione Gestione manodopera Finanza Qualità Logistica in entrata Assistenza Customer care Attività primarie Attività di supporto

34 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 34 Esercitazione: la definizione della missione

35 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 35 Ampiezza del prodotto Estensione del mercato Estensione geografica Azioni per sostenere la competitività Attuale Futuro Descrivere la gamma dei prodotti e servizi che si intende offrire nellimmediato e nel futuro tenendo conto delle tendenze del settore Descrivere i mercati finali a cui i prodotti e servizi si rivolgono sempre tenendo conto delle tendenze del settore Descrivere lestensione geografica del business Descrivere le principali azioni che pensate di sviluppare per conquistare una posizione competitiva sul mercato Evidenziare le differenze tra attuale e futuro Le definizione della mission

36 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 36 S1 S2 S3 S4 Prodotto offerto Punti di Forza Segmenti di mercato Ricordarsi che: Un segmento di mercato è un gruppo di consumatori che ha un pattern di consumi molto simile Il concetto di segmento è importante per individuare i vantaggi competitivi Le definizione della mission

37 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 37 Gli obiettivi della segmentazione Valorizzare le opportunità di differenziazione ottimizzare lallocazione delle risorse: integrare i canali investire sui segmenti a maggior valore aggiunto razionalizzare il portafoglio prodotti garantendo la presenza nei segmenti strategici ed evitando la cannibalizzazione Le definizione della mission

38 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 38 Modalità di segmentazione Aspetti geografici Aspetti socio-demografici Aspetti psicografici Aspetti comportamenti Benefici attesi localizzazione Appartenenza sociale, condizioni economiche Stile di vita Comportamenti nella situazione di acquisto Vantaggi e aspettative Le definizione della mission

39 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 39 Identificazione dei segmenti: il caso Volendo.com Aspetti geografici Aspetti socio-demografici Aspetti psicografici Aspetti comportamenti Benefici attesi Area urbana e suburbana di Milano Giovani anni professionisti in carriera Il valore del tempo lautorealizzazione attraverso il lavoro limportanza del tempo libero Navigazione Goal oriented visite rapide e focalizzate Risparmio di tempo semplicità qualità elevata servizio rapido e puntuale Mission: donare tempo ai nostri clienti

40 Luca Iandoli, DIEG, u. di Napoli FedericoII, 40 Esercitazione Analizzate la mission di una azienda (slogan, definizione dello scope, segmenti principali) Delineate a grandi linee le caratteristiche dei segmenti principali a partire dallo schema proposto a lezione


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