Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti

Presentazione sul tema: "Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti"— Transcript della presentazione:

1 Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti

2 Alcuni limiti e problematiche dei tradizionali sistemi di controllo
Guardano troppo all’interno anziché al mercato poca attenzione alla prospettiva cliente ed al posizionamento rispetto alla concorrenza Focus sul breve termine anziché al lungo periodo scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali Enfasi sul passato anziché sul futuro il passato fornisce materiale di osservazione e riflessione utile per l’apprendimento per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le performance oggi la capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e tangibili

3 1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance
Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità: Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione poca attenzione al cliente posizionamento rispetto alla concorrenza (benchmarking) Maggiore enfasi sul futuro, anziché solo sul passato il passato fornisce materiale di osservazione e riflessione utile per l’apprendimento per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo Orientamento alla strategia, anziché sul breve termine scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali Multidimensionalità, anziché solo indicatori economico-finanziari oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le performance oggi la capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e tangibili (qualità, innovazione, competenze)

4 1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance
Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità: Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione Alcuni strumenti in aiuto Piramide SMART (Lynch e Cross, 1991) Risultati-Determinanti (Fitzgerald et al., 1991) Macro Process Model (Brown, 1996) Skandia Navigator (Edvisson e Malone, 1997) Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997) Prisma delle Performance (Neely et al ., 2001) Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) 1996/2001/2004/2006 poca attenzione al cliente posizionamento rispetto alla concorrenza (benchmarking) Maggiore enfasi sul futuro, anziché solo sul passato il passato fornisce materiale di osservazione e riflessione utile per l’apprendimento per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo Orientamento alla strategia, anziché sul breve termine scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali Multidimensionalità, anziché solo indicatori economico-finanziari oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le performance oggi la capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e tangibili (qualità, innovazione, competenze)

5 Lo“strumento” BSC La Balanced Scorecard (BSC) traduce la missione e la strategia di una azienda in una serie completa ed equilibrata di indicatori di performance, che costituiscono un sistema strategico di misurazione e gestione

6 The Balanced Scorecard: Multiple Innovation Cycles Since Its 1992 Introduction
7 (soon to be 8) Harvard Business Review articles Measurement and Reporting Aligning with Strategic Themes Strategy Management System Office of Strategy Management Strategy Maps Leveraging Intangible Assets 2004 1992 1993 1996 2000 2005 2006 2008 12 translations 22 translations 18 translations 12 translations

7 Execute Processes and Initiatives
The Closed-Loop Management System Links Strategy and Operations Stage 1 Develop The Strategy Define mission, vision, and values Conduct strategic analysis Stage 2 Formulate Strategy Stage 5 Translate The Strategy Test and Adapt The Strategy Strategic Plan Define strategic objectives and themes Conduct profitability analysis Strategy Map performance metrics Conduct strategy correlation analysis Select measures and targets Balanced Scorecard Select strategic initiatives Examine emerging strategies StratEx results Stage 3 Stage 4 Operating Plan Plan Operations Monitor and Learn Dashboards Improve key processes Hold strategy reviews Budgets Develop Sales forecast Pro Forma P&Ls Hold operations reviews Plan resource capacity performance metrics Prepare budgets results Execute Processes and Initiatives results

8 La strategia va applicata a tutti i livelli dell’organizzazione
2. Gli elementi caratterizzanti della Balanced Scorecard Più prospettive di analisi (in genere 4 ma dipende..) Collegamento tra strategia e gestione operativa La Mappa Strategica La BSC traduce la missione e la strategia di una azienda in una serie completa e bilanciata di indicatori di performance, i quali vanno a costituire il sistema strategico di misurazione e gestione Strategia Gestione bilanciare adeguatamente gli interventi per evitare che il beneficio ottenuto in un settore dell’attività si trasformi in un danno per un altro, ciò allo scopo di garantire che la strategia perseguita venga efficacemente utilizzata Attuare la strategia La strategia va applicata a tutti i livelli dell’organizzazione E’ impossibile attuare una strategia senza prima averla compresa e non la si può comprendere senza descriverla

9 Più prospettive di analisi
Misurazione delle prestazioni aziendali rispetto a quattro diverse prospettive “legate”: Economico-finanziaria Clienti Processi interni Apprendimento e crescita segue 

10 Collegamento tra strategia e gestione operativa
“La strategia non è mai stata più importante di quanto non lo sia in questi tempi” Business Week “Meno del 10% delle strategie formulate in modo efficace sono realizzate con altrettanta efficacia” Fortune Magazine “Nella maggioranza degli insuccessi – stimiamo il 70% - il problema reale non è una strategia errata, ma la sua cattiva attuazione” Fortune Magazine

11 obiettivi di dipartimento
kpa di dipartimento Correlazione delle strategie/obiettivi Azienda Business Unit Centri di Responsabilità Risorse Umane obiettivi aziendali indicatori aziendali obiettivi di BU kpa di BU indicatori di BU obiettivi di CdR kpa indicatori obiettivi personali kpa personali indicatori personali aziendali Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come “un sistema coerente di misurazione e controllo integrato”

12 2.1 Mappa Strategica: la descrizione della strategia
Esemplificazione di Mappa Strategica in un PMI La caratteristica fondamentale della mappa strategica è quella di rendere visibile la “direzione” che l’azienda intende perseguire. Consentono di visualizzare la capacità dell’azienda di convertire gli asset intangibili in risultati tangibili Il processo di costruzione della mappa inizia con delineare con chiarezza la strategia legata al raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, i quali caratterizzano la prospettiva generalmente degli azionisti. Il grado di raggiungimento di questi obiettivi costituisce la sintesi della capacità dell’organizzazione di creare valore. La quarta prospettiva tiene conto del fatto che la capacità di eseguire le strategie individuate nonché di raggiungere gli obiettivi definiti dipende da una serie di asset inteangibili, tra cui: 1. Il capitale umano: ovvero le competenze, le capacità e le conoscenze dei dipendenti, 2. Il capitale informativo: ovvero i data base, i sistemi ERP, i sistemi intranet 3. Il capitale organizzativo: ovvero la cultura organizzativa, gli stili di leadership, le abilità di lavorare in team, la capacità di gestire il capitale umano Le strategy map rrapresentano uno struemnto estremamente efficace per descrivere e comunicare le strategie aziendali. Collegando gli obiettivi (e vedermo gli indicatori chiace) presenti nella BSC in una catena di rapporti causa-effetto, esse rendono visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda intende perseguire e le attività che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati. (Apprendimento e Crescita)

13 2.1 Mappa Strategica: un esempio nel “Settore Pubblico-Non Profit”
Esemplificazione di Mappa Strategica in una Pubblica Amministrazione (CCIAA di Arezzo)

14 2.2 Balanced Scorecard: la misurazione della strategia
L’esemplificazione contiene indicatori e dati non reali

15 Definizione degli obiettivi strategici: cosa chiedersi?
Economico-finanziaria Per riuscire sotto l’aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai n nostri azionisti? Processi interni Per soddisfare i clienti, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? Clientela Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire alla nostra clientela? Missione e strategia Apprendimento e innovazione Per realizzare la nostra missione come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?

16 Prospettiva Economico-finanziaria
Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari La BSC deve continuare a porre l’accento sui risultati economico-finanziari ai quali si ricollegano in ultima analisi tutte le altre misure della scheda (influenza top-down) La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget)

17 Esempi di obiettivi e misure
Miglioramento della redditività d’impresa Incremento tasso di crescita Incremento valore creato per gli azionisti Misure Reddito operativo Crescita dei ricavi ROI ROE Riduzione dei costi in specifiche aree

18 Prospettiva Clientela
Consente di articolare una strategia orientata al mercato e al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti futuri) Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza delle relazioni con i clienti e l’evoluzione dei canali di distribuzione

19 Esempi di obiettivi e misure
Obiettivo Aumentare la quota di mercato Misure Quota di mercato Nuovi clienti Aumentare la soddisfazione della clientela Indice di customer satisfaction Indice di fedeltà dei clienti Tempo di consegna Numero di interventi di assistenza e/o manutenzione

20 Processi aziendali interni
Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per il successo economico-finanziario di domani

21 Esempi di obiettivi e misure
Obiettivo Migliorare la qualità del prodotto Misure N. pezzi difettosi Questionari agli utenti del servizio, individuati secondo una logica per processi Innovazione aziendale Numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco temporale Tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi prodotti confrontato con quello della concorrenza Investimenti in ricerca e sviluppo

22 Altri esempi Altri obiettivi Produttività Costo unitario di produzione
Altre misure Tempo di produzione (lead time) Tempo di gestione degli ordini

23 Apprendimento e crescita
Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine Personale Sistemi e tecnologie dell’informazione Procedure e prassi organizzative Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento

24 Esempi di obiettivi e misure
Obiettivo Sviluppare le capacità di processo Misure % del personale formato alla gestione del processo e della qualità Ore di formazione all’anno per i dipendenti Responsabilizzare il personale % del personale di prima linea responsabilizzato nello svolgimento dei processi

25 Altri esempi Obiettivo Misure
allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale Misure indagine sul livello di soddisfazione del personale % di turnover aziendale migliorare le capacità del sistema informativo % dei processi con feedback in tempo reale

26 2.2 Balanced Scorecard: il ruolo delle iniziative strategiche

27 3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC
Traduzione della strategia in obiettivi concreti e misurabili (legame tra strategia e tattica) Condivisione e diffusione della strategia a tutti i livelli dell’organizzazione (allineamento) Gestione “strategica” delle risorse interne all’azienda (tangibili e intangibili) Focus dell’attenzione dei dipendenti sugli aspetti chiave Semplicità e flessibilità dello strumento Apprendimento strategico Tradurre la strategie in (termini operativi) obiettivi concreti e misurabili (traguardi intermedi): la mappa strategica indica il percorso che l’organizzazione deve compiere se intende perseguire l’obiettivo delle creazione di valore Comunicare e diffondere la strategia a tutti i livelli dell’organizzazione (allineamento): soprattutto in contesti multinazionali o multibusiness occorre correlare ed integrare le diverse strategie. Questo si esplica attravreso c.d BSC “a cascata”. Gestione “strategica” delle risorse interne all’azienda (tangibili e intangibili) Collegare alla strategia, rendere più chiara e trasparente la gestione degli investimenti, delle conoscenze e dei processi Favorire i processi interfunzionali e l’approccio al lavoro di team

28 3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC
Grado di conoscenza e di consapevolezza delle potenzialità della BSC ... oggi ¼ delle aziende intervistate dichiara di aver implementato un sistema di Balanced Scorecard Indagine novembre 2007 Quanti non utilizzano la Balanced Scorecard ma intendono introdurla in futuro Si rileva un maggiore utilizzo in quei settori dove i patrimoni intengibili, non adeguatamente valutati dai tradizionali sistemi di controllo sono più rilevanti, come ad esempio quello dei servizi Nel 2004 raggiungeva il 55% il grado di conoscenza

29 3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC
Visione strategica ed adeguata cultura organizzativa Sponsorship del vertice Efficace comunicazione Sistemi informativi/informatici appropriati Collegamento esplicito con il sistema delle responsabilità aziendali, il processo di budgeting ed il sistema incentivante Istituzionalizzazione dell’utilizzo dello strumento Attenzione, uso e motivazione costante

30 “E' per me un vero piacere dare il benvenuto alla pubblicazione di questo volume che propone casi di studio innovativi di aziende italiane, illustrando come le mappe strategiche e le relative Balanced Scorecard possano essere utilizzate come un importante strumento di governance per l'efficace esecuzione delle strategie aziendali” ROBERT S. KAPLAN Professore presso la Harvard Business School e co-ideatore della Balanced Scorecard