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WELCOME Il caso Olivetti La crisi degli anni 90 Corso di Strategie Aziendali Università La Sapienza di Roma.

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Presentazione sul tema: "WELCOME Il caso Olivetti La crisi degli anni 90 Corso di Strategie Aziendali Università La Sapienza di Roma."— Transcript della presentazione:

1 WELCOME Il caso Olivetti La crisi degli anni 90 Corso di Strategie Aziendali Università La Sapienza di Roma

2 2 Cenni Storici Le origini, il successo e la crisi degli anni M1 Leader in Europa macchine meccaniche da ufficio Elea Vendita della divisione elettronica P M Carlo De Benedetti Roberto Colaninno Perdite consolidate: mld. 50 Corrado Passera Francesco Caio

3 3 Le strategie di portafoglio Assumendo la guida della Olivetti aveva davanti a sé più rischi che opportunità, con il mandato imprescindibile a razionalizzare e risanare il Gruppo. Il caso Le strategie di portafoglio hanno …il compito di individuare, fra le ASA che compongono il portafoglio di attività dellimpresa multi-business, quelle in cui continuare ad impegnarsi allocando opportunamente le risorse (finanziarie ed umane) fra le stesse ed, eventualmente, quelle da abbandonare Invernizzi, Il sistema delle Stategie a livello dazienda La strategia di portafoglio è …quellinsieme di scelte di allocazione di risorse (finanziarie, manageriali e imprenditoriali) volte a…riequilibrare la presenza complessiva dellimpresa nei diversi ambienti competitivi.

4 4 Quali le A.S.A. prima del 96? IT Personal Computer ( Olivetti PC ) Macchine da ufficio ( Olivetti Lexicon ) Sistemi per lautomazione dei servizi ( Tecnost ) Sistemi e Servizi ( Olivetti System & Services, poi Olsy ) TLC Telefonia mobile ( Omnitel, operativa a partire dal 1995 ) Telefonia fissa ( Infostrada, operativa a partire dal 1998 )

5 5 Personal Computer Come valutereste la coerenza della formula competitiva in questa A.S.A.? Sistema Competitivo Rapida riduzione prezzi Prodotti nuovi frequenti Concorrenti Branded versus Cloni Canali Differenziati e prezzi molto bassi Banalizzazionedel prodotto Sistema Prodotto Prezzo medio/alto rispetto ai cloni Qualità e affidabilità Presenza non globale Assistenza superiore Immagine Brand Cross-selling tra ASA Struttura Ridotta efficienza (fatt./dip., dimensioni) Canali distributivi diretti Cultura innovativa nella produzione Attenzione al prodotto Time to market elevato CD Ampiezza gamma Rete diretta e assistenza Cultura innovativa FCS Volumi e globalità Time to market Prezzo ed efficienza Presenza nei canali Visibilità VC Immagine Assistenza

6 6 Fattori di crisi Banalizzazione Globalizzazione Tra Branded e Cloni Presidio rete di vendita Struttura produttiva inefficiente Time to market Politica di gamma Cultura non adeguata Quota del 3.5% in Europa Volumi ridotti, poco globale + struttura rigida Da forza chiave a rigidità chiave Fatt./Add., logistica Non adeguato I concorrenti hanno …costi ridotti allosso e continuano a scendere, fanno marketing su grandissime quantità e lo spalmano su vari continenti, possono avere basse spese percentuali di R&S perché si applicano ad elevati volumi, cannibalizzano rapidamente i loro stessi prodotti e adottano strategie di prezzo aggressive. Dispersiva ed antieconomica Il caso

7 7 Mutamento della strategia di portafoglio? Abbiamo chiarito alla comunità finanziaria, al sindacato e al nuovo management che o a fine 96 i PC raggiungeranno il pareggio o caleremo la saracinesca. De Benedetti (Il Sole 24 Ore, 1995) La storia dei successi degli anni 80, inoltre, aveva radicato nellimmagine collettiva, e forse anche nella cultura aziendale dominante, lidea che Olivetti fosse sinonimo di personal computer, nonostante che il fatturato proveniente dalla vendita diretta di personal computer (PC) pesasse ormai sempre meno rispetto alle altre aree di business. Il caso Conclusione ASA PC : Competenze distintive non coerenti con la situazione attuale e prospettica ed assenza di unidea di sviluppo

8 8 Servizi & Sistemi Come valutereste la coerenza della formula competitiva in questa A.S.A.? Sistema Competitivo Tassi bassi nellassistenza tecnica Tassi elevati consulenza, CRM,intergrazione serv./sist.… Orientamento ai multivendor Aumentato potere contrattuale clienti Globalizzazione Convergenza settoriale Poche aziende italiane innovative e globali Sistema Prodotto Radicato nellassistenza tecnica Limitato contenuto consulenziale, di integr. Serv.sist., CRM Immagine Brand Struttura Ridotta efficienza (fatt./dip., dimensioni) Canali distributivi diretti Cultura innovativa nella produzione Attenzione al prodotto Time to market elevato Arretratezza sistema paese CD Ampiezza gamma Rete diretta e assistenza Cultura innovativa FCS Volumi e globalità Time to market Prezzo ed efficienza Presenza nei canali Visibilità VC Immagine Assistenza

9 9 Fattori di crisi Leader nei segmenti meno attrattivi (SUB-ASA manutenzione hardware e servizi desktop) Leve scarsamente utilizzate: Prezzo e servizi post-vendita integrati, tempestivi ed efficaci Scarsa globalizzazione (le multinazionali chiedono interlocutori globali) Rivoluzione digitale e iper-competitività Aumentato potere contrattuale dei clienti Arretratezza sistema Italia Nel bilancio 97 con riferimento ad OLSY si legge: Il posizionamento sul mercato non è stato accompagnato…da risultati positivi sul piano reddituale…Ancora una volta il processo di globalizzazione…ha reso insufficienti o riduttivi gli sforzi degli operatori di medie dimensioni…

10 10 Mutamento della strategia di portafoglio? Uscita dal perimetro di consolidamento: Dismissione nel 1998 a Wang a fronte del conferimento di azioni Wang. Uscita dal settore S&S: OPA di Getronics su Wang alla quale Olivetti aderirà. …Stiamo traghettando lazienda verso le TLC ma la società di sistemi e servizi rimane al centro delle nostre strategie… Caio, Agosto 1996 Conclusione ASA S&S : Sistema prodotto poco adeguato ai cambiamenti settoriali ed assenza di unidea di sviluppo

11 11 Sistemi per lautomazione Elevato tasso di crescita del mercato (9-12%) Flussi di cassa positivi, ma poco rilevanti (200 su 9000 miliardi del Gruppo) Prodotti per ufficio (stampanti, fotocopiatrici, fax, registratori di cassa) Competenze distintive ( ink-jet, tecnologia laser ) detenute dai produttori e non dai produttori di componenti, come per i PC (Intel e Microsoft) Maggiormente coerente con la cultura dazienda improntata allinnovazione Alleanze strategiche per raggiungere massa critica Olivetti detiene propri brevetti ( ink-jet ) Fatturato di miliardi ripartito fra le varie sub-ASA

12 12 Telefonia mobile Seconda con Omnitel (quota 11%) Nessuna concorrenza frontale in termini di prezzo ma in termini di servizio innovativo Personale giovane ed istruito Settore in elevata crescita (+64%) Ingenti investimenti generano flussi di cassa negativi Liberalizzata nel 1998 Infostrada punta su livello di servizio elevato, enfasi sulla tecnologia, personale istruito Investimenti elevati a fronte di ricavi in prospettiva interessanti (convergenza con i servizi di accesso ad internet) Telefonia fissa

13 13 Matrice BCG Sarà utile meditare non solo sul posizionamento delle ASA ma anche sulla dimensione delle bolle.

14 14 QUESTION MARK DOG STAR CASH COW


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